第二，企業建立和發揚優勢應求有重點，而不尋求”全麵優勢“.一個企業的資源再多、力量再大也總是有限的。企業必須同外部環境中所提供的機會相配合，有重點地發揚與之相關的長處，建立相應的優勢。企圖把有限的資源和力量分散地運用於企業發展的各個方麵，在戰略上是極不明智的。
第三，對企業內部環境中的劣勢，應分別情況采取”避短“和”補短“的戰略。首先，不能以企業自身的劣勢去麵對外部環境的威脅。如果一個企業的某種產品的市場需求不斷下降，同行以降價相互競爭，而本企業由於生產設施效率低下，從而成本偏高，構成劣勢。在這種情況下，本企業設想謀求該產品在經營上獲勝的希望是十分渺茫的。合乎邏輯的戰略應是緊縮或者退出，最多是維持，這是”避短“戰略。如果采取追加投資，提高效率，降低成本的辦法，即稱”補短“戰略，然而這樣做，將會冒極大風險。
當外部環境提供的有利機會大體上與本企業內部環境中的優勢相吻合，但卻有個別必要的因素恰是企業的劣勢，如市場急需某種新產品，本企業內部環境基本具備開發這種新產品的條件，但把新產品引入市場的營銷力量顯然不足，即”萬事具備，隻欠東風“,那麼加強營銷力量就屬於”補短“的戰略，是十分必要的。
當外部環境提供的有利機會與企業實力不相匹配，亦即企業基本不具務利用這種機會的內部優勢時，企業戰略有兩種考慮：一種是放棄這種機會，另尋與企業優勢相匹配的外部機會；另一種是設法改善企業內部條件以適應利用這種機會的要求，即采取全麵”補短“戰略。是否這樣做要看利用這種外部機會能給企業帶來多大的經濟效益，以及實現全麵性”補短“的可能性和必須付出的代價。
第四，企業內部環境和外部環境是相互作用的。一方麵，企業外部環境對企業內部環境起著製約作用；另一方麵，改善企業內部環境，增強企業實力又將反作用於外部環境。我們的目的是通過發揮企業的主觀能動性，實現企業內部環境同外部環境的最佳組合，從而形成特定的戰略。
本章案例：
迪斯尼歐洲受挫的啟示
全世界的兒童都通過電視、電影等傳媒認識了迪斯尼的老朋友米老鼠和唐老鴨，近兩年，這個娛樂王國又推出了它的新的偶象辛巴。事實上，除了這些屏幕上的形象以外，他們還創造了大型的娛樂場所供人們休閑。如聞名於世的加州迪斯尼，東京迪斯尼，歐洲迪斯尼。所有這些場所成了迪斯尼文化的一個不可或缺的部分。而且其主題公園和休閑場所創造的收入是整個公司的主體部分。
1992年4月，人們寄予很高期望的歐洲迪斯尼在巴黎城外開業了。其成功似乎勝券在握。然而，所有充滿樂觀的期望都變成了泡影，其最初的結果甚至對歐洲迪斯尼將來的前景置上了疑慮和陰影。這一看起來顯然成功的決策怎麼會是錯誤的？他們又犯了什麼錯誤？
歐洲迪斯尼的受挫，即有外部因素，主要是當時嚴重的經濟衰退，影響了遊客人數及其在公園的消費。也有內部因素，如對遊客的早餐需求，對飲酒的限製，計劃中明顯的高峰和低穀，同時也沒能很好地激勵和培訓法國職員以提高他們的工作效率。這些錯誤表明了迪斯尼管理上的驕傲情緒。對賓館房間和許多產品的價格估算不當。
從歐洲迪斯尼項目，可以得到的啟示是：
當心狂妄自大情緒的產生，尤其是在處理新的環境和文化之時。
最偉大的成功可能會曇花一現
迪斯尼樂觀的歐洲計劃
1987年至1991年間，耗資15億美元的三個娛樂公園在法國開業，而三家都經營平淡。1991年，已經有兩家倒閉。正在這時，沃特。迪斯尼公司實現了其1992年初在歐洲開設第一家迪斯尼的計劃。它將耗資44億美元，占地5000英畝，離巴黎以東20英裏。最初它有6家賓館，5200個房間，比肯勒斯市所有的房間還要多，在以後的幾年內，當迪斯尼打算開設第二家公園時，住宿賓館將期望增加三倍。