其實，迪斯尼為了實現收入目標而最初在給公園和賓館定價時已經估計到了可能的消費情況，公園對成人的門票是42.25美元，比美國的迪斯尼公園要高。位於公園入口處的旗艦的住宿費為每晚340美元，相當於巴黎高檔賓館的價格。不久，其滿座率隻有50%,遊客們也沒有想呆多久就呆多久，對商品也並不是想買就買。我們可以將歐洲迪斯尼最初定價策略看作是一種“表麵定價”法則。在這種定價原則下，其銷售不應受到價格的影響。顯然這一策略與遊客的消費不大一致。
迪斯尼管理者們很快認識到他們作出了一個重大的錯誤估算，去佛羅裏達迪斯尼世界的遊客經常在那兒呆上4天以上，而歐洲迪斯尼隻有一個主題公園（佛羅裏達有3個），遊客們在這裏最多呆上兩天。許多遊客當天清早到達，匆忙趕進公園，呆上一晚，第二天遊完最後一個項目，趕在上午之前與賓館結完帳。
歐洲迪斯尼的問題在公眾看來還不可思議。歐洲人喜愛這一地方，自開放以來，每月隻接待不到100萬遊客，很容易地實現了原工程計劃，如此眾多遊客的光顧，使之成為歐洲最大的吸引遊客的聖地。但由於遊客節省開支，迪斯尼就無法完成預計的收入和利潤。
還有一些運行中的錯誤估算。公園規定不許提供含有酒精的飲料，這一政策令一個正餐必須以酒精相伴的國度的人們驚愕不已。迪斯尼認為星期一可能是較輕鬆的一天，而星期五將是繁忙之日，因此他們相應地安排了工作人員，但事實卻剛好相反。遊客人數時而增至高峰，時而進入低穀。旺季每天的客流量是淡季的10倍，這就需要在淡季解雇一部分工作人員，而這又與法國的勞動計劃相抵觸。
還有一個令遊人不悅的怪事就是早餐問題。“我們得知歐洲人不吃早餐，因此我們削減了餐廳的規模，”一位經理說道：“你猜後來怎麼回事？每個人都來吃早餐，我們隻得盡力提供350個餐廳，僅供2500人過早餐。排成的長隊令人害怕。”
迪斯尼沒有預計另一個需求，即旅遊車司機。公司隻建了供50名司機使用的休息室，但到高峰期時，有2000多名司機在尋找休息的地方。“從無可忍耐的司機到牢騷滿腹的銀行家，迪斯尼將腳踩到了歐洲人的腳趾上。”
到1993年12月30日這一財政年度為止，娛樂公園已虧損9.6億美元，而且前途未卜。到12月31日時，已累計虧損10.3億美元。沃特。迪斯尼又籌集了1.75億美元以讓歐洲迪斯尼維持到第二年春天。迪斯尼的44億美元投資中，有29億美元是從60家信貸銀行貸款，而這時利息已高達11%.所以，公司開始為這一掙紮的公園承受沉重的利息。因此，公司開始嚴重傾斜，極大增長的利息使公司的收支出現更大的不平衡。公司後來與銀行隻得重新談判，以重新調整、重新籌資。
試圖回複
第一個財政年度出現的9.2憶美元的虧損，意味著每天虧損250萬美元。實際情形並不完全象統計數字所表明的那樣可怕。其實，公園在經營中已開始有些利潤，隻是因為那些非經營性的虧損讓公司總的利潤出現了赤字。
1995年，公園遊客人數從上年的880萬增加到1000多萬，從組織管理來看，公司削減了2843名工作人員，在高峰期雇傭一些臨時工。自開放以來，公司每年要減少1.5億美元的成本。僅僅一個季度的盈利，並不意味著公司已走出迷茫的叢林，但伯圭格諾對歐洲迪斯尼在1995年財政年度能達到經營保本點充滿信心。如果說歐洲迪斯尼的前景中彌漫著一層陰雲，那就是1997年，公司就要開始償還所有的債務了。公司的經營盡管越來越好，但離滿意程度還差得遠。公園花了20個月的時間，理清所有出現的問題。公司對賓館房間的需求以及歐洲人在住、食、購物等方麵的高消費的錯誤估計也變得更為公眾承受。賓館的價格下調，如從每夜的76美元降為51美元。昂貴的珠寶被10美元的T恤衫和5美元的蠟筆所取代。高檔豪華的飯店改成自助式，過季商品從38美元降為30美元。由於注重經營以及取消900名工作人員，公園的經營成本減少了7%.