吉爾·希爾先生經過61年對個人還是團體完成某項任務績效更高的研究發現：①團體與一般的個人相比，完成任務的數量和質量要更好些；②優秀的個人可以超過團體的績效，尤其是當任務複雜、而團體是由相對低能的個人組成時，更是如此。表7-3是吉爾·希爾先生研究的部分結論，顯示了不同任務性質情況下個人與團體績效的對比。
根據表4-1的結論，忙碌的經理人員可以相機地對決策過程的某些方麵進行分權，以保證自己有充足的時間和精力處理最需要處理的問題。
表4-1個人還是團體執行任務：權變觀點
任務性質研究結論問題解決任務個人解決問題更快，但團體解決問題可以產生更好的結果。複雜任務通過把個人單獨工作的成果集中起來，能獲得最佳的結果。頭腦風暴型任務
（Brainstorming Task）同複雜任務一樣學習任務團體總是比個人更有績效概念掌握\\\/創造性
任務當在一般能力團體成員中加入高能力的團體成員時，能提高團體的貢獻能力。
資料來源：吉爾·希爾：“團體還是個人完成任務：N+1個頭腦優於1個頭腦嗎？”載《心理學通訊》1982年5月。
（二）做有效的決策
決策是管理者的一項重要任務，它所占用的時間雖不占管理者時間的多數，但其重要性卻超過了其它一切工作。每個管理者，尤其是處在領導崗位上的管理者都做決策，然而，他們做的決策，有的是有效的決策，有的是效益不大甚至是無效的決策。做有效的決策，以下幾點是必須強調的：
1.不做太多的決策
管理者日常碰到許多問題需要他解決，例如工廠裏庫存的原材料不多了，要不要進貨；近日的產品質量不穩定，要不要增加抽檢的數量；施工場地電力不足，要不要采取措施節約生活用電，等等。工廠中的生產管理和工程單位的施工管理，所處理的此類問題極多，每月何止千百件。解決這類問題，如果從廣義來說，也可以叫做決策，因為所謂決策，就是對某件事情做出決定，但嚴格說來，不能稱為“決策”,隻能說是一種“處置”.管理中的大量問題，多屬於此類性質。
真正意義上的決策是對事關全局性的問題所做出的決定，或者是對大量出現的“例常性”工作建立一種處理規則、原則，以便以後再處理此類事情時，下屬人員按例常的規則、原則行事，而不需要做決策。高明的管理者，善於在這種例常的事情剛發生一兩起的時候，就認識到它的根源，認識到它的“例常性”,從而較早作出有關決策，除掉再出現此類問題的根源，或者作出處理此類問題的規則、原則，而不在一一處理問題上花費更多的時間。不高明的管理者，往往很難看透這一層，他們可能每周、每月都碰到類似的問題，然而“不識廬山真麵目，隻緣身在此山中。”待他覺悟到需要做出根本性決策時，可能已經付出了很大代價，或者情況已經發生了根本變化，不必要做決策了。
無論是對全局性問題的決策，還是對例常問題處理規則（也帶有全局性）的決策，都能管用一個較長的時期和管住較多的事情。所以，實際上沒有做太多決策的必要。有時候，不做決策可能正是最好的決策，“無為而治”就是這個道理。如果一個管理者天天要做決策，時時要做決策，說明他所做的決策大都是無效的，不然，為什麼天天決策呢？正如西方諺語說的：“法律愈多的國家，就是沒有好律師（或者說好法律--引者注）的國家”,在那樣的國家裏，每一個案件都是獨特的案件，而不是一般法理下的案件，說極端一點，一個法律隻能管一個案件。
費爾的四大決策：20世紀初，美國企業家費爾先生（Tneodove vail）任貝爾電話公司總裁，創造了一個世界上最具規模、成長得最大的民營企業。他在任職近20年時間內，隻做了四項重大決策，這四項決策都很有效，對貝爾公司的發展起了很大作用。第一項決策，費爾看清了一個電話公司要想保持民營形態和自主經營，必須有突出而與與眾不同的局麵，決定貝爾公司必須預測社會大眾的服務需求和滿足服務需求，提出了“本公司以服務為目的”的口號，並製定了衡量經理人員服務程度的尺度（非用以衡量盈利的績效），從而使公司在提供最佳服務中獲得適當收益；第二項決策，為避免公司被政府收購，實行所謂“公眾管製”,把促成“公眾管製”的有效作為貝爾公司的目標，交付各地區子公司的總經理，責成各子公司設法恢複各管製機構的活力，倡導管製及平等觀念，以期能有公平合理的“公眾管製”,一麵確保公眾利益，而同時又能使公司順利經營；第三項決策是建立了貝爾研究所，成為企業界最成功的科研機構之一；第四項決策，開創了一個大眾資金市場，發行一種普通股票，麵向社會大眾，提供有保證的股息，能增值，而又免於通貨膨脹威脅，恰合公眾意願，這項決策使貝爾在數十年中一直有充裕的資金來源。