1982年，蘋果Ⅲ電腦在未完全與IBM電腦係統互通前，就很快上市，當時有人說這是一個大錯誤。但蘋果Ⅲ推出不久，許多著名軟件設計公司很快地設計出軟件，使得蘋果Ⅲ可與許多IBM係統互通。在1982年的舊金山布魯克斯廳的一個主要的電腦係統廉售市場中，展示單位有1500家。其中750家是把蘋果電腦的係統變成IBM的係統，而另外750家是把IBM電腦的係統變成蘋果電腦的係統。蘋果電腦公司沒有花另外的2%的精力去追求完美，卻同樣獲得了100%的利益。他們認為“我們絕不反對相容性。但在變化極其快速的電腦、資料處理及通信市場上，實在有成千上萬的新興企業家隨時準備填補市場空缺，就在你追求最後的2%的好品質時，很快地把你打倒。那些一直等待、想使產品擁有最後2%的相容性的廠商，很可能被淘汰出局。”這個現象在其他產品市場中一樣普遍，這就是為什麼寶鹼、3M、嬌生等公司相應紛紛推出各自的經營方案，互相競爭的原因。在大部分的市場裏，新產品一直都有人在研究開發，準備大舉搶奪市場的活動經常是看不見的。而當你看到時，通常已太遲了。因此，唯一的辦法就是依據相容方案的排隊理論，謀劃經營決策方案、快速推出新產品，即使它並不是很完美。
不過在此點上我們必須鄭重警告，過早推出新產品可能會有悲慘後果。所以，當我們討論早一點推出新產品時，是假定新產品至少有一定的相容性。一個產品在還有很大弊病，或者零件存貨不足的情況下就上市，技術上和市場上的優勢往往會被不佳的品質或不足的支援所破壞。上市的東西必須管用，並且具有一些能令你在市場占有一席之地的新特點。但為了求得最佳、最複雜、最相容的特性，你所損失的市場可能比你推出完美產品所獲得的利益要多。這其中的分寸並不容易拿捏得準。然而根據我們的經驗，一般而論，所有產業都一樣，都是太過求好心切、太過完美主義而告失敗。追求最好的人在董事會的桌子上或許會勝利；他們的計劃在紙上看起來確實不同凡響，而他們也總是表示“此外，它隻再需30天就可完成了”;不幸的是，最後的30天往往變成了120天。因此，決策科學化是軟科學中的核心問題。為了使決策真正建立在真正科學的基礎上，排除感情和臆測因素，必須十分重視相應的基礎理論研究。企業經營決策成功與失敗的大量的實踐表明，在決策理論研究中存在一個值得深究的原則性問題，就是優先排序的克星循環。
克星循環之所以能夠產生，是因為相容方案中每個方案都有自身的優點和缺點，優點和缺點同時並存。在優劣判斷中產生克星循環的原因有一類是屬於主觀的非理性的，另一類是屬於客觀的理性的。在嚴格理性條件下出現的克星循環現象，值得給予高度重視，原因是：
（1）優柔寡斷，多重標準。比方說，把各個方案的優缺點任意誇大和掩蓋，這就屬於非理性範圍。比如對同一問題的回答，某人今天的回答不同於昨天，問話人甲不同於乙，在評價過程中標準不確定等，都是非理性的原因。
（2）在多人多項目評價問題中，就是在完全理性的情形下，隻要滿足相容條件具備，也可能產生克星循環。
以上推斷表明，一個決策問題參與決策的人愈多，可供評價的方案愈多，評價的指標愈多，發生克星循環的可能性就愈高。對於社會性公共決策問題，由於人多口雜、方案眾多、觀點各異，產生克星循環的概率甚至可以接近於1,幾乎可以說“發生克星循環”是必然的。
在企業的經營決策與謀劃當中也會遇到克星循環現象，一方麵，我們不能采取盲目選優，視而不見，不予承認的態度；也不能因為決策難度大而采取回避的態度，遲遲不作出有效的決策。一旦用多個方案形成了克星循環，如果隻取部分方案來分析，幾乎可以貌似科學地隨心所欲地選出所傾向的方案，必然會把決策者引入歧途。因此，在企業經營戰略當中，首先要判斷有沒有克星循環。然後找出構成克星循環的方案，分析產生克星循環的原因，判別是理性的還是非理性的。針對非理性的克星循環，必須利用決策的克星方法，揭示問題的症結，把問題拉回到理性的軌道上來。其次，針對理性的克星循環，承認其存在，並增加合理的評價條件，清除無效循環，以便作出科學謀劃。最後，針對社會性公眾決策問題，以采用分層決策為妥，合理地減少候選方案數，減少評價指標數目，減少最高層參與決策的人數，使決策進一步科學化。因此，在進行決策時，正確地使用民主與集中是解決這一斯蒂克芬難題的前提。