象限4中的業務與明星類業務類似。首先選擇的戰略應當是集中發展目前的產品和業務，因為企業目前的戰略實施情況是令人滿意的。但是，如果企業擁有超過集中性增長戰略所需的資源量時，就可以考慮縱向一體化戰略，因為這有助於更好地接近用戶和供應商，從而保護企業的利潤和市場份額。當然，企業也可嚐試同心多樣化的戰略，但這對資源的要求要大得多。
圖5-3戰略群模型
象限4中的業務與問號類業務類似。這種業務要求戰略管理者進行仔細分析，找出在迅速發展的市場上競爭地位較弱的原因並確定是否有能力實現過去定的戰略目標。如果認定企業還具備尚未充分體現的潛在競爭優勢和實力，經過努力能實現既定的業務單位戰略目標的話，企業可以仍舊集中生產現有的產品和業務，或者用橫向一體化戰略來擴充企業的競爭實力。相反，若分析的結果是在戰略規劃期內企業無法獲得更多的競爭優勢和實現既定的戰略目標，那麼企業可以考慮放棄和清算戰略。
象限1中的業務對應於波士頓矩陣中的狗類業務。對於這類業務，如果企業管理者經過分析確認這種緩慢的市場發展和相對弱的競爭地位將繼續下去，那麼就應當實施緊縮型的抽資轉向戰略，或者幹脆采用放棄和清算戰略，以盡可能的收回被其占用的資源。但如果這類業務的轉向和清算戰略較困難的話（例如受沉沒成本和資產專用性影響），企業也可考慮進行一定的多樣化經營，力圖從相關和不相關的業務領域中獲取發展機遇。
象限3中的業務相當於奶牛業務。這些業務一般具有現金流入大，內部發展對資源的需求少的特點。所以，對它們既可以采取各種多元化戰略，也可以采取聯合投資的做法，以實現進入更有發展前途的業務領域的目標。
（二）影響戰略選擇的因素
公司戰略態勢的選擇會對未來戰略實施產生重大影響，因而這一決策必須是非常慎重的。但往往在經過對各種可能的戰略態勢進行全麵評價後，企業管理者會發現好幾項方案都是可以選擇的。在這種情況下，會有一些因素對最後決策產生影響，這些因素在不同的企業和不同的環境中起到的影響作用是不同的。但了解這些因素對企業戰略管理者製定合適的戰略方案來說是非常必要的。
1.企業過去的戰略
對大多數企業來說，過去的戰略常常被作為戰略選擇過程的起點。這樣，一個很自然的結果是，進入考慮範圍的戰略方案的數量會受到基於企業過去的戰略的限製。一項研究考察了1950-1973年間德國大眾汽車公司的戰略，結果發現，過去的戰略決策強烈地影響著此後的戰略。由於企業管理人員是過去戰略的製定者和執行者，因此他們也常常傾向於不改動這些既定戰略，這就要求企業在必要時撤換某些管理人員，以削弱失敗的目前戰略對未來戰略選擇的影響，因為新的管理層更少可能受到過去的戰略的限製。
2.管理者對風險的態度
企業和管理者對風險的態度影響著戰略態勢的選擇。風險承擔者一般采取一種進攻性戰略，以便在被迫對環境的變化作出反應之前主動地作出反應。風險回避者則通常采取一種防禦性戰略，隻有在環境迫使他們對環境變化作出反應時它們才不得不這樣做。風險回避者相對來說更注重過去的戰略，而風險承擔者則有著更為廣泛的選擇。
3.企業對外部環境的依賴性
企業總是生存在一個受到股東、競爭者、客戶、政府、行業協會和社會影響的環境之中。企業對這些環境力量中的一個或多個因素的依賴程度也影響著其戰略選擇過程。對環境的較高的依賴程度通常會減少企業在其戰略選擇過程中的靈活性。
例如，美國克萊斯勒汽車公司對聯邦貸款委員會貸款協議的依賴極大地限製了公司80年代早期的戰略選擇。公司提前歸還貸款的決定在很大程度上是為了減少對外部環境的依賴，提高公司戰略的靈活性。
此外，當企業對外部環境的依賴性特別大時，企業還會或不得不邀請外部環境中的代表參加戰略態勢的選擇。
4.企業文化和內部權勢關係
任何企業都存在或強或弱的企業文化。企業文化和戰略態勢的選擇是一個動態平衡、相互影響的過程。企業在選擇戰略態勢時不可避免地要考慮企業文化對自身的影響。企業未來戰略的選擇隻有充分考慮到與目前的企業文化和未來預期的企業文化相互包容和相互促進的情況下，才能被成功地實施。
另一方麵，企業中總存在著一些正式和非正式組織。由於種種原因，某些組織成員會共同支持某些戰略，反對另一些戰略。這些成員的看法有時甚至能左右戰略的選擇，因此在現實企業中，戰略態勢決策不可避免地或多或少要打上這些各種勢力影響的烙印。