進入90年代以來，戰略計劃的執行變成了公司戰略管理中最重要的問題。以前對戰略計劃的許多批評，大多與戰略計劃費時費力製定出來之後又擱置無用有關。因此，高層管理者如何促進戰略計劃的執行，就顯得特別重要。這裏，便利戰略計劃向下滲透的過程和建立起中層管理者對戰略計劃的認同，是成功執行戰略計劃的關鍵。
（1）係統化的滲透過程。戰略計劃的執行首先必須把它轉化為中層和低層的行動計劃。在這裏，較長期的戰略計劃分解成較短期的各種具體行動計劃，較概括綜合的戰略計劃分解為較具體詳細的各職能部門計劃。為了使這種計劃分解或向下滲透的過程順利進行，保證戰略計劃落到實處，高層管理者需要做好如下基礎工作：
①組織結構要與計劃過程、管理方法及戰略本身相適應。
②保證人員的技術和能力符合關鍵工作的要求，否則就要注意錄用、訓練和管理能力開發等方麵的計劃。
③保證集體觀點和組織文化與戰略的適應性，否則就需要采取修正措施或高層管理者必須學會適應組織文化的要求。
④保證控製係統的良好運行，包括支持戰略執行的必要控製裝置到位，且方便高層管理者對戰略執行績效的評價。
有了這4個方麵的保證，組織就有更大的機會實現其所想要達到的目的。
（2）建立中層管理者對戰略計劃的認同。一項再優良的戰略計劃，如果受到中層管理者的抵製，它也是毫無作用的。研究表明，在缺乏中層管理人員認同的情況下，強製執行高層戰略決策，不是完全不能推行的話，就是以低得多的效率執行，從而達不到高層戰略決策所要達到的目標。特別是在動態的環境中，保證中層人員對戰略的認同，更是迅速而成功執行戰略的關鍵。為了取得中層人員對戰略的認同，吸收中層人員參與戰略的製定，通常被認為是行之有效的方法。
4.戰略控製
戰略計劃像其他日常計劃一樣，也會走入迷途，而仔細設計的正式控製係統有助於保證戰略計劃在正確的軌道上運行。戰略控製體係必須事先仔細設計，而不能是一種事後的附加物。在戰略計劃轉化為中下層的行動計劃之前，就要建立起各類信息通道，諸如有關計劃進展、計劃執行中的問題、有關環境和組織情況的戰略假設等方麵的信息，都需要通過信息傳遞通道進行傳遞和檢驗，一旦發現問題，就要采取相應措施加以糾正。如果情況變化很大，需要對戰略進行大的變動，以致新的戰略與原戰略有顯著的差異，那麼，或許需要考慮新的生產、財務和市場營銷等方麵的戰略。
戰略控製係統的最終目的是發現和改正戰略執行中的問題，以保證戰略目標的實現和戰略隨情況變化的不斷更新。在這一控製過程中，應當保證戰略的靈活性或彈性，不要因為固守過時的戰略而泯滅了創造性和創新，成功公司的經驗是在戰略控製與戰略創造性之間取得一個適當的平衡。
5.戰略管理過程中的評價
戰略評價應當滲透到戰略管理的各個階段。如圖5-4所示，在戰略管理的各個步驟之後，都需要就一些主要問題取得答案。首先，高層管理人員要經常問問自己，我們所製定的企業一般任務和宏大戰略是否切實可行。因為一項禁運令、一次罷工、自然災害、嚴重的經濟衰退等，都可能使原有戰略失效，從而必須相應地進行戰略更新。其次，要評價特定戰略計劃的內在一致性和現實性。當橫向聯係的各計劃相互配合而不是相互抵觸、相互爭奪資源和智力時，我們認為這些計劃是內在一致的。例如，某個產品生產的倍增計劃需要財務計劃的配合。第三，要評價縱向的各層次計劃是否內在地一致和切實可行，即低層計劃的實現是否構成較高層次計劃的實現。最後，要評價戰略計劃執行的結果，分析結果產生的原因，總結其中的經驗教訓，為製定新的戰略計劃提供依據。
6.基於反饋的修正行動
如圖5-4所示，從戰略管理各階段的評價和戰略控製步驟所反饋的信息，是我們采取對戰略管理各階段進行修正的基礎。在這裏，基本的要求是，反饋要迅速及時，修正行為也要迅速及時。如果沒有及時的修正行為，問題就會迅速惡化。所以，及時發現問題並采取修正行為，是非常關鍵的。在這裏，修正行為包括重新製訂計劃、政策，進行人事調整，修改預算等等。