第二次世界大戰期間出現了”運籌學模式“;對一切活動（如生產製造、工程技術等）進行優化，成了一種時髦。優化的定義就是集權化、超級組織化。通用汽車公司等企業實際上對一個又一個職能部門（如采購等）重新實行集權化，盡管名義上（紙麵上）保留分權化的事業部結構。隨之而來的又有新的市場學理論，它要求對廣告預算等集中協調；接著是財務人員用一套複雜的集中控製係統支配一切。70年代運輸成本的大幅度增加，又使集權者在”優化效率“的名義下接管了分銷運輸部門。對人事工作的新要求（根據平等機會和安全方麵地位）導致形成集中而龐大的人事部門。一些新的敏感問題（如環境保護運動，消費者運動）導致企業開展大規模的公共關係和議會遊說活動，對外界打交道使用集中統一的方式，這就要求對”分權化“的事業部與外界的接觸實行控製。每一次發展都不言而喻地促進總公司的專業人員進一步增多。而公司總部每增加一次職能專業人員就意味著要求下級更多地報告，更多地要求這種或那種報告必須和其他無數報告統一，以及更多地要求部門間的協調。為此又要增加更多的管理層次和”辦公室“.
上述官僚係統存在，造成人浮於事，權限變成權力，為推脫責任，而不斷召開會議，相互推諉，大大降低辦事效率。同時，使下屬產生按部就班，甚至偷懶怠工，使整個企業組織毫無生氣。
再次，大企業中形式主義程度也較高。一般來說，大企業專業化分工程度較高，為了協調和保證大企業的正常運轉，一般要用預算，工作職務說明書和各種會議等方法，把由專門化和控製幅度的局限性所造成的分離結合起來，這一過程中會產生內部摩擦和矛盾，產生繁瑣的辦事程序，導致管理費用大大增加。這和官僚作風與信息傳遞低效率往往聯係在一起。更有甚者有的大企業會議泛濫成災，會議和文件等形式主義嚴重，解決問題毫無效率可言。
窗簾問題：新引進的SG工程到了調試階段，翻譯匆匆來到指揮部說外國專家不幹了。原因是中央控製室一到下午，陽光直射進來晃得老外睜不開眼。我方給外國專家的勞務費一天就是1200美元，耽誤一小時就是150美元，李總指揮趕緊把各部門頭頭找來開會，研究如何解決。經過討論，三個方案一一提上來，又一一被否決，最後認為將玻璃上半部掛窗簾最可行。於是，李總請行政處長買10米窗簾，一言未發的行政處趙處長慢慢站起來說：”現在工程還沒交工，我這筆費用往哪兒下，還是從工程上解決吧？“李總將頭轉向材料處長，錢處長先是愣了一下，接著痛快地說：”行！隻要追加設計方案，我馬上派人去買。“設計院孫院長托托眼鏡，笑了兩聲：”這樣的工程我設計院還管設計窗簾？說出去還不讓人笑掉大牙？“一下子卡殼了。這窗簾該哪兒出錢？該誰去買？買回來該誰去掛，人們又爭論起來，58分鍾又過去了，還是未爭論出個結果，李總覺得熱，把門打開。廣播站大喇叭的聲音闖了進來：”大幹苦幹加快幹，高速優質把禮獻！“李總一聽，扯著嗓門說：”把廣播站長叫來，叫他馬上寫一條10米長的橫標語，掛在中央控製室的玻璃上！“
第四，大企業具有龐大的技術係統，雖然從表麵上看似開發和研究能力強，其實如果處理不好則往往走向另一極端--降低創新能力。很多大企業投入巨資建成了技術研究中心，形成了技術研究的”深宅大院“,技術人員被從生產現場和市場隔裂開來，結果失去了創新的基本源泉。有的大企業過分追求投資增長，結果形成了龐大的裝備係統，難以進行技術改造，設備更新和轉產的難度也大。在不正確地運用多樣化戰略的企業，這一問題更為突出。還有的大企業憑借自身實力，過分追求製造係統的全自動和現代化，結果造成成本過高而失去競爭力。
”大企業病“現象的普遍存在，充分說明了現實中規模經濟的複雜性。很多企業有時並不能取得其潛在的利益，而規模經濟性本身也會受到諸多限製，甚至可能存在規模不經濟的情況。一些學者經過長期研究之後認為，規模經濟並不像傳統觀點中認為的那麼大，並且隨著企業經營環境的複雜多變，規模經濟也許會變小。
三、企業合理規模的確定
確定企業規模實質上就是要尋找企業的合適規模（或優化規模）、其方法較多，但是，任何一種方法都不可能單獨用來確定企業的合適規模。應該利用多種方法進行比較研究才能比較準確。確定和衡量企業合適規模的方法有以下幾種：
（一）利用企業長期平均成本曲線方法
來確定企業合理規模
這種方法在論述企業規模經濟性的概念時已經涉及，這裏我們接著進一步探討。
我們現在假定有四個可能的工廠規模，其短期成本曲線分別為：SAC1,SAC2,SAC3和SAC4,長期平均成本曲線（短期平均成本曲線的包絡線）為IRAC.如圖6-3所示：