備受壓抑，看不到上升的希望。喪失優秀的人才，企業又怎麼能在激烈的市場競爭中贏得主動呢？
2.異質互補。具備不同性格、專業、專長的人在一起工作，經常討論，往往能互相激發想象力與創造力。因此企業在運用人才時，應該根據崗位安排，將才能、性格不同的各類人才搭配在一起，以使他們之間進行互補。一個優秀的團隊中，往往既有統禦三軍的帥才，又有領兵打仗的將才，還有協調八方的相才、執行決策的幹才、精通業務的專才等。如果大家的性格、能力都差不多，不但無法互補，還容易造成相互排斥、相互否定，甚至相互拆台，形不成整體合力。
3.德才不逾。選人才要看能力，當然品德不可忽視。我們說“高能為核”，前提是達到一定的品德要求。企業的領導不僅要指揮企業獲得經濟效益，還必須以自己的人格魅力取信社會、征服員工，才能帶領企業走向真正的、長久的成功。越重要的崗位，對品德的要求越高。
所以，企業合理的人才結構是“賢者在上、能者居中、工者在下、智者在側”。智者在側，是說企業要組成智囊團，他們不參與直線職能，而是集中精力於製定高瞻遠矚的戰略戰術。對於單個的人，委任時也要考慮其品德。有德有才，信而用之；有德無才，幫而用之；無德有才，防而用之；無
德無才，棄而不用。
4.同層相濟。一個企業裏麵，高、中、低各層次人才應保持合適的比例。一般說來，同一個層次的人不可過多，比如公司副職。否則他們在升遷等問題上會“撞車”，在日常工作中也容易扯皮和彼此拆台。其次，對同級不同部門人才的分配應盡量公平。如果將有能力的人都分配到A部門，升遷的機會隻有那麼多，僧多粥少，人才就會想方設法擠到B部門或者其他水平不高但升遷很快的地方去。這會使公司管理陷入混亂。
5.動態調整。企業麵臨的外部環境是不斷變化的，所以對人才的運用不能一成不變。管理者應根據年齡、性別、專業技能等因素，不斷進行人才與崗位的調整。比如通過提拔、調任、培訓、競聘上崗等手段，激發人才的活力。另外，當企業目標、工作情況有大的變動時，須做出較大範圍甚至全麵的調整。
另外，企業在用人過程中還應注意在一定程度上打破部門壁壘，有針對性、有計劃地讓人才作合理流動，讓人才能在各方麵學習，在更廣闊的天地裏發揮作用。同時，這也是一種培養全麵人才的手段。如果人才不能合理流動，在小環境裏，容易窒息人才，使企業喪失活力。