所以，我們符合客觀現實的做法應該是：用人一定要疑，疑人也要充分用。
舉例說明一下：
某老總請客，入席的有老總熟識的兩位朋友以及一位跟隨老板多年的部門經理。中途，老總接了一個重要電話，因事提前離席，臨走時交待部門經理埋單。結賬時，服務員告知共計消費600元，那位部門經理竟然當著老總朋友的麵開了800元的發票。那兩位朋友回到家後，其中一位總覺得不對，覺得應該給自己的朋友打個電話。於是，他撥通那位老總的電話，告訴他：
“我今天看到一問題，可能很嚴重，作為朋友，我覺得應該告訴你。不過，說實話，我也很為難，不知道當說不當說，是關於你的副手的問題。”
“沒關係，你有話就直說，他是我多年的手下了，無論有什麼問題，我想我應該能處理好的。”這位老總很自信。
“那好，我就說了，其實我們今晚吃飯隻花了600元，可
你的副手卻開了800元的發票。我覺得這樣的人不能再用了！”
“哦，就這事啊，這沒什麼的。他為什麼不多開一千兩千的？因為他不敢。這200元，就當是獎勵他了。我告訴你，這個人不但會開票，還很會做事。我隻怕那種光會開票卻不會做事的人，而且，那種連票都不會開的人，在我這裏也根本沒大用。老朋友，這就叫‘用人要疑，疑人也用’。”
事實上，例中那位部門經理應該知道老總對他有疑，當然也知道老總會用他，因而，他能夠把自己的行為控製在老總可以接受的範疇之內。老總也知道員工們喜歡利用職務之便占些小便宜，想要完全杜絕不現實，如果因為有這些懷疑而放棄能幹之人，那麼對於公司而言無疑是更大的損失。所以，他“疑人也照用”。
這位老總的用人策略很值得我們借鑒。事實上，如果我們對團隊中的每一個人都不疑有二，就會讓心術不正之人有機可乘，就會令團隊的局麵失去控製，尤其是我們正在試用一個還不是很了解的人時，“用人要疑”這一點就顯得非常重要。
用人要疑，不是說就要對他們“懷疑”和“不信任”，而是應該在一定的範疇內對他們進行“約束”“監督”。“疑人照用”，也不是說一定要提拔和犒賞，而應該是人盡其才，將人才安排到適合他的位置。正確地理解這句
話並將其運用到我們的管理工作之中，才是對團隊真正的負責，對人才真正的負責。