激勵的寬度是以有效性為衡量標準的，應根據情況靈活掌握。如果組織的財力有限，就相應縮小獎勵幅度，確保部分重點。如果組織的財力雄厚，則可選擇設立基本獎（保健因素），再為少數人設立等級獎（激勵因素）。如果組織裏的大多數成員確實很優秀，可以授予集體獎，而不宜大麵積
地表彰個人。
激勵的寬度是否恰當，可用三個標準來衡量，一是否調動了真正優秀者的積極性；二是否能調動大多數成員的積極性；三是否打擊了未被獎勵者的積極性。
3.激勵頻率太高、高度太大引起的負麵效應
一本再精彩的書如果天天看，也會變得平淡無奇。對成員的激勵也是如此。激勵的頻率太高反而會使人因反複刺激而麻木，對所得到的獎勵並不特別在意，反而產生思維定勢。一有點成績就等著“獎賞”，得不到獎賞就沒精打采，進而可能改變工作的動機，將獲獎作為工作的核心動機，逐步淡化奉獻意識，將工作當成與組織討價還價的資本。
實施激勵也是有科學性和藝術性的，激勵不是為了“完全滿足”相關對象，而僅僅是提供“部分滿足”。因此，激勵太頻，強度太大會產生三種不良後果：
一是刺激了被激勵者的胃口，人的欲望是無窮的，而憑我國大部分組織的現有實力是無法全麵滿足的。二是會使被激勵者產生不安的心理，擔心領了重獎便會產生人際關係的不平衡。三是增加了組織的管理成本，使許多資金本來就較緊張的組織背上了新的包袱。
時下一些組織盲目“跟風”、搞巨額“重獎”，結果是被獎者不敢接受，未被獎者意見頗大。激勵也是一種投資，投資的時機和投資的額度都十分重要，要克服“強
力投入的激勵才能有高額產出”和“激勵多多益善”的片麵認識，適時適度地投入。
從投入時機來看，應在工作最困難的時候、在最鬆懈的時候、在最能產生“群體效應”的時候進行激勵。從投入的量來看，既要考慮被獎者的貢獻，也應考慮其他成員的接受能力，要讓被激勵者心安理得，讓其他人羨慕而非嫉妒，最終使組織獲得更高的回報。
4.缺乏公開性、透明度會引起負麵效應
神秘的“紅包”曾經一度在各行各業中相當流行，現在這種情況已不多見了。但缺乏公開性和透明度的獎勵，仍以不同的方式存在著，突出表現在三個方麵：獎勵對象和獎勵數額大多由領導人“欽定”；中層以上管理者常常能以各種名義獲得數目不詳的獎金和其他福利；對成績顯著的成員隻是在私下場合給予表揚和獎勵。
獎評應讓員工廣泛參與，參與的過程本身就是教育激勵的過程，同時也可避免因“欽定”而帶來未獲獎者的逆反心理。獎金如果不公開，就無法讓群眾判斷是否公平，就會引起種種猜測和流言，即使是合理的獎金也會使群眾產生抵觸情緒。
部下做出了成績，領導人卻不在公開場合對他說“幹得不錯”，也不在表彰大會上將獎品交給他，而是在非正式場合私下進行，這會使被獎勵者在感到溫暖的同時感到疑惑——莫非自己是見不
得人的“醜媳婦”？
激勵的目的有三個：一是使當事人產生新的動力；二是激發其他成員的鬥誌；三是樹立榜樣，弘揚先進文化。所以，激勵應增強公開性和透明度：要公開、公正地確定獎勵對象，盡可能讓廣大成員參與相關活動，充分尊重民意；要公開、合理地確定獎勵額度，以貢獻定額度，排除地位、人情、關係等人為因素幹擾，接受各方監督；要大張旗鼓地進行表彰，讓被獎勵者披紅掛彩、刊登榮譽榜、上主席台、廣為宣傳。