“我當時對容桂鎮政府說，科龍每年隻有六七千萬美元的外銷實在不應該，我有信心把外銷搞上去。”顧雛軍是在收購科龍談判時說這番話的，可見當時他就看到科龍外銷的巨大潛力。畢竟顧雛軍擁有10年的海外銷售經驗和銷售渠道，也是靠在海外銷售製冷劑發家的。
如果說壓縮成本和科技突圍是顧雛軍對科龍的兩大貢獻，那麼海外銷售的曆史性突破就是顧雛軍的第三大貢獻。
老科龍不能說不重視國際營銷。為了適應中國加入WTO之後的新形勢，打開更多國際化市場，老科龍高層製定了出口額增長的指標，但沒有製定明確的利潤額指標。於是就造成了海外營銷的銷量不斷增長，但利潤卻沒有相應增加，甚至還出現下降的趨勢。當然，這也與國際市場競爭的大環境和競爭的激烈程度有關。
當顧雛軍入主科龍時，科龍的海外銷售額一年隻有六七千萬美元。顧雛軍來了之後，重新給國際營銷本部進行了明確的定位:既要出口，也要賺錢。作為一個企業，贏利是首要目的，不賺錢的買賣我們不做，我們不圖虛名，求的是實實在在對企業有益的事。按照這個思路執行的結果是，科龍國際營銷本部2002年上半年出口額雖然沒有明顯增長，但卻完成了全年的利潤指標。
“科龍在國際化問題上花了很多工夫。2001年是8000萬美元的出口額，但是虧損3000萬元人民幣，2002年上半年是6000多萬美元的出口額，但是產生了3700萬元人民幣的利潤。如果以前沒有技術上的優勢，創造出口的利潤應是難以想象。今年3月1日，我跟國際營銷部開會，要求科龍出口不贏利的單我們不能接，以前不管什麼單子，即使虧損都是接的。國際營銷部以前強調出口沒有利潤，但是有邊際效應。現在我們要求，每一單都要贏利。”這是顧雛軍2002年上半年說的話。
從2002年年初起，顧雛軍就開始狠抓科龍的海外銷售。
為更加緊貼海外市場及客戶，科龍於2002年在美國成立了營銷公司，並且高薪聘請了原在GE和惠爾浦的高管做美國公司的總裁。另外，聘請林瀾為主管國際營銷的副總裁，目的是形成穩固的海外銷售網絡基礎。為了加速開拓國際市場，科龍成立了國際合作部，由具有豐富國外經驗的專才領導，並爭取與國際大企業開展戰略性合作，為該類企業生產相關的家電產品。科龍還與在台灣享有盛譽的歌林公司於2002年3月共組策略聯盟，歌林公司將委托科龍代工生產2萬台冰箱，同時還輸出2萬台冷氣機組到台灣組裝，待時機成熟，科龍的產品將直銷台灣。
顧雛軍這樣描述他全力以赴的海外銷售:“當然我們也做了很多工作，比如，
我們聘了原來在GE工作的麥普在5月組建美國公司，很多有希望的大單都是從這兒產生的。還聘請了在GE工作的林博士到香港科龍當總裁，同時兼任科龍的副總裁，我們現在要求明年出口額達到三億美元。”
“國際營銷和國內營銷不太一樣，從今年年末到明年年初就要把明年的全部單子安排好，在下半年是很少能拿到新單子的，根據我們現在拿到的單子，完成三億美元很有希望，而且有很高的利潤保證。”
“科龍發生了非常真實的變化，國際營銷實際上是對企業最大的檢驗。國際營銷直接反映公司的管理水平，也反映一個公司的成本控製能力。當然，國際營銷沒有品牌效應，在國外都是貼牌，在這種情況下誰的產品好、誰的產品便宜、誰的售後服務及時，就用誰的，成本降不下來國際營銷就上不去。”
“我們在國際營銷上已經做到了這樣的局麵:在歐洲和北美洲，同樣的產品我們的工藝水平和技術要比ARG更高一點。我相信這個成就在國內同行當中應當引以為豪。從日本公司搶來的單子是靠價格，搶ARG的單不是憑價格，而是憑工藝水平和技術。兒童冰箱使得我們在世界客戶麵前贏得很大的成功。兒童冰箱工藝製造難度是非常大的，看過兒童冰箱的客戶沒有人再懷疑科龍的製造工藝問題，科龍在冰箱行業的聲譽應該跟國際一流製造商差不多。”
顧雛軍的海外銷售戰略效果如何?2002年，也就是顧氏入主科龍的當年，科龍海外銷售的業績是1.1億美元，2003年的業績是2.2億美元，2004年的業績又翻了一番。
從6000萬美元到4億美元，科龍海外銷售的增長幅度是驚人的。海外銷售的成功，使科龍產品迅速占領了國際市場。在英國，每兩台冰箱中就有一台是科龍生產的。2005年，科龍冰箱總產能達到1100萬台，其中有相當一部分是為世界四大製造商做貼牌。外銷的成功，增加了科龍應對國內激烈價格戰的實力和籌碼。
顧雛軍的思路是以利潤為導向，要抓利潤就必須抓銷售。顧雛軍在狠抓海外銷售的同時也沒有忽視科龍產品的國內銷售。