“兩分成績、八分失落”
自我評說
顧雛軍在科龍三年的真相到底如何?先讓我們聽聽顧雛軍自己是怎麼說的吧。
“兩分成績、八分失落。”“我進入科龍沒有做什麼懸乎的東西，隻要把最簡單的執行下去就是正確的。招數太花了，不一定能達到你的目的。就像我以前做學問的時候，最簡單的東西不會錯，但是要用300頁來證明的東西不知道哪個地方就會出錯。我覺得做企業的辦法要簡單明了，否則大家不理解，執行走了樣，還是自己倒黴。降低成本已經不是簡單的概念，而是一個係統工程，要求管理者不僅要對這個行業熟悉，還要有洞察力，要對行業有深刻的理解和了解，你才知道哪裏還有15%的成本空間。”
“我想成本控製做得好，有兩個原因:其一因為我是老板，我也懂得經營，有些人知道想騙我不容易;其二是大家感覺到現在與過去不一樣了，不能再占公家便宜了。”
“這就需要勇氣和智慧。我是個行業中人，我對自己的判斷有信心。事實證明我做到了，科龍的銷售三年內翻了三番。一是科龍的企業資質、人員素質本來就不錯，二是民營化改造確實從深層次保障了公司的一係列改革措施能落實到位。”
“我隻是做好我的企業，我在行業內很有自信心。我們生產3000萬台冰箱，需要與強大的競爭者建立良好的合作關係。我們從不向媒體發布我們與國外公司的合作事項，有合作夥伴是商業活動中很正常的現象，企業沒有必要借助媒體進行炒作。人們隻要仔細思考一下100億元規模的公司和43億元規模的公司的差別，就可以了解我們取得的成就。兩者的區別就在於，在2004年空調、冰箱大降價的年度，前者將成為看著別人死的人，而後者將成為等死的人。這好比絞刑的執刑者和受刑者。”
“現在我們有100多億元，也不在乎是不是有價格戰，可以負責任地說，如果空調廠家一年的銷售不能達到200萬台的話就沒有生長空間，是沒有任何立足空間的，肯定要失敗。在過去30年冰箱價格比較平穩的情況下今年價格翻了一個大跟頭，假如今年是2002年的話，我顧雛軍有天大的本事，或者我們的團隊有天大的本事，科龍肯定也逃脫不了破產的命運。但我很幸運，市場給了我兩年的緩衝期。而這兩年時間，我們把科龍公司做成了一個紮紮實實的、發展非常踏實的公司。這兩年我們幹了很多的工作。2002年和2003年科龍每年都以30%的速度增長，2004年上半年科龍是以67%的速度在增長，這個增長速度是按銷售額來計算的，不是指台數，台數增長幅度就翻番了。空調和冰箱今年降價的幅度都是非常之大的，但在我們的努力下，科龍的空調和冰箱的銷售額快速增長，特別是我們的外銷實際上是以157%的速度在增長，沒有這麼大幅度的增長，這個公司就玩完了。”
“科龍的情況不同於海爾，當時科龍的銷售量遠不及海爾，主要原因是由於連年的虧損，使得科龍已經非常脆弱，無力與國際廠商同台競爭推廣自己的品牌。一方麵，成為國際同行的競爭對手對科龍十分不利;另一方麵，推廣自己的品牌費用之昂貴也是當時科龍所不能承受的。通常少於20億美元無法在國際上創出一個品牌。如果科龍選擇海爾的道路，相信科龍一定會很快死掉。但是我必須承認，科龍也有它幸運的一麵。如果海爾冰箱降價提前兩年，如果空調降價提前到2002年，那我投資的3.5億元將付諸東流。現在科龍是一個擁有2萬人、銷售額達100億元的公司，如果沒有兩年的緩衝期讓科龍渡過難關，很難想象科龍的發展。”
“我做得非常簡單，就是牛頓力學中的常識。中國企業家應該與整個世界抗爭，而不要在自己的圈子裏窩裏鬥，那樣不會有相煎太急的感覺嗎?我們就不以中國企業為目標，他們做得不好自然會被淘汰，我們要與國外一流企業競爭，爭出個結果來，這輩子才值得。”
“2002年我們與四大冰箱同行合作，由他們來幫我們銷售，因此我可以生產2000萬台冰箱。把同行的力量調動起來是一種智慧，我們與惠爾浦等大公司都建立了真正意義上的戰略合作夥伴關係。2004年我們有6億美元的出口，2005年到現在有5億美元的出口，事實證明科龍的道路是正確的。”