乙組知道去哪個村莊，也知道它有多麼遠，但是路邊沒有裏程碑，人們隻能憑經驗大致估計需要走兩個小時左右。這個組走到一半時才有人叫苦，大多數人想知道他們已經走了多遠了，比較有經驗的人說：“大概剛剛走了一半兒的路程。”於是大家又簇擁著向前走。當走到3/4路程時，大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還長著呢！而當有人說快到了時，大家又振作起來，加快了腳步。
丙組最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每公裏有一塊裏程碑。人們一邊走一邊留心看裏程碑。每看到一個裏程碑，大家心裏便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七八公裏以後，大家確實都有些累了，但他們不但沒有叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最後的兩三公裏，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，那個要去的村子就在眼前了。
這個實驗說明，當人們的行動有著明確的目標，並且把自己的行動與目標不斷地加以對照，清楚地知道自己行進的速度和不斷縮小達到目標的距離時，人的行動動機就會得到維持和加強，就會自覺地克服一切困難，努力達到目標。
由此可見，有一個清晰的團隊目標是多麼重要。
明確具體的目標是指引企業航行的燈塔，有了它，企業之船才能滿載貨物靠岸。假如這燈塔是不明亮易見的，航船不僅靠不了岸，還有觸礁沉沒的危險。
如何衡量一個企業的目標是否具體、清晰呢·一個最簡單的方法就是員工是否能夠真正地知道、理解企業的目標，以及他的任務。
沃爾瑪公司從成立發展到現在，堪稱是成功的楷模。它的成功，就是因為它有具體的、明確的、清晰的目標。
在1945年山姆·沃爾頓創立第一家廉價商店時，他的第一個目標是“在5年內，使我在紐波特的小店成為阿肯色州最好、獲利能力最強的雜貨店”，要實現這個目標，這家店的銷售額必須增長3倍以上，從年銷售額72000美元，增長到25萬美元。結果是這家店達到了目標，成為阿肯色州和附近5個州獲利能力最強的商店。
沃爾頓繼續替他的公司製定驚人而清晰的目標，每過10年就定出一個目標。1977年時，他定出的目標是在4年內成為年銷售額1億美元的公司(亦即增長兩倍以上)。
當然，這個目標又實現了。他繼續替公司定出新的目標，以1990年為例，他定出一個新目標：在公元2000年前，使公司擁有的商店數目倍增，並且使每平方米的銷售額增加60％。
沃爾瑪公司的一名董事羅伯特·康恩曾在一封信中這樣寫道：……沃爾頓清楚表明一個目標，要在公元2000年前，把商店的數目增加一倍，並且把每平方米的銷售額提高60％。更重要的一點(也是大家沒有注意到的)是，他確實定出了1250億美元的明確目標……
不隻是沃爾頓，其他的優秀管理者也都為公司製定了清晰的目標。比如通用電氣公司的前總裁傑克·韋爾奇，他最初為GE製定的目標是：“在我們服務的每一個市場中，要成為數一數二的公司，並且改革公司，使其擁有小企業一般的速度和活力。”
團隊需要有一個明確的目標。隻有當目標明確後，團隊才有了前進的方向，目標明確後，不同的職能部門、不同的員工在工作中才能形成一股合力，從而更好地發揮出企業團隊的力量，表現出知識與技能的聚合作用，從而更好地促進目標的完成。
目標不明確，是員工不知道做什麼的主要原因。讓員工心甘情願地做事，就是要他們明白要做什麼，因此，明確可行的目標，非常重要。
為團隊製定一個挑戰性的目標，並設定相應的計劃
一個具有明確的而且有挑戰性目標的團隊比目標不明確或不具有很大的挑戰性目標的團隊效率高得多，通常情況下，團隊成員往往會因為完成了某個明確的任務，而且這個任務的完成具有挑戰性的意義而感到自豪，團隊成員為了獲取這種自豪的感覺而更加積極的工作，從而帶來團隊工作的高效率。
適當的、具有一定挑戰性而又有可能達成的目標能很好地激發團隊成員的工作激情。團隊管理者的職責是激勵整個團隊向總體目標努力，因此，要為自己的團隊製定一個挑戰性的目標並設定相應的計劃。這樣的目標相對於下屬的工作能力具有足夠的挑戰性，並且具有足夠的動力促使下屬發揮他們的工作技能、技巧以便實現工作目標。
摩托羅拉公司創始人高爾文經常利用挑戰性的目標敦促他的下屬員工們做一些看似不可能實現的事情。例如，在20世紀40年代末，摩托羅拉公司剛進入電視機市場時，高爾文就為電視機部門製定了一個富有挑戰性的目標：在第一個銷售年，以17995美元的價格賣出10萬台電視機，還必須保證利潤。