二、多元化經營與核心競爭力的矛盾
從事多元化經營意味著要放棄部分業務，從事與原有業務不相關的陌生業務。這可能使企業喪失競爭優勢。
企業獲取核心競爭力的基本途徑有:內部管理型戰略和外部交易型戰略。內部管理型戰略是一種產品擴張戰略，在現有資本結構下，通過整合內部資源包括控製成本，提高生產效率，開發新產品等，維持並發展企業競爭優勢。內部管理型戰略通過企業內部的力量培植、鞏固和發展企業核心能力，創造競爭優勢。外部交易型戰略是一種資本擴張戰略，通過吸納外部資源，推動企業生命周期線的縱向延伸。外部交易型戰略可以借助外力來培植、鞏固和發展企業核心能力，創造競爭優勢。企業經營的精髓就是內部管理型戰略和外部交易型戰略的有效應用。
企業應該根據其所擁有的核心能力和競爭優勢做出是否采取多元化經營的策略。企業必須首先有一個具有競爭力的核心產品，圍繞核心產品、核心能力和競爭優勢再考慮是否應該多元化經營。
三、資產負債結構的安排問題
在資產總額中，如果流動資產較多，長期資產較少，那麼，一方麵資產的流動性較強，另一方麵資產的收益率較低。在負債總額中，如果流動負債較多，長期負債較少，那麼，一方麵負債的成本較低，另一方麵償債風險較大，因為流動負債需要在短期內償還。所以，財務管理中一個十分重要的問題是，合理安排資產負債結構，保持流動性、收益性和風險性的平衡。
巨人集團為追求資產的盈利性，以超過其資金實力十幾倍的規模投資於一個自己生疏而資金周轉周期長的房地產行業，實物資產的整體性和時間約束性，使公司有限的財務資源被凍結，從而使公司的資金周轉產生困難，並因此形成了十分嚴峻的資產盈利性與流動性矛盾。
在投資於房地產行業之後，巨人集團擁有了長期資產，完全可以從銀行取得長期借款，用長期借款來滿足長期資產對資金的需求。通過長期負債與長期資產的匹配，完全可以避免巨人集團陷入財務危機。可惜，巨人集團沒有申請過一分錢的銀行貸款。早在1993年，巨人集團就投資於房地產，這並沒有錯。可以設想一下，如果巨人集團能夠充分利用銀行貸款，就像現在所有房地產企業那樣，那麼，現在巨人集團一定已經成為了房地產巨頭。由此可見，巨人集團的教訓確實刻骨銘心。
四、財務控製方式的選擇問題
集團公司組織形式不同，其財務控製的方式也不相同。集團公司的組織形式可分為U型組織結構(直線職能製)、H型組織結構(控股公司製)和M型組織結構(事業部製)三種。其中，U型組織結構是一種中央集權式的結構，權力集中在企業最高決策者手中;H型組織結構較多地出現於由橫向合並而形成的企業中，這種結構使合並後的子公司保持了較大的獨立性;M型組織結構是一種分權式結構。
巨人集團采用的是控股型組織結構形式，各廠屬單位(子公司)保持了較大的獨立性，卻又缺乏相應的財務控製製度，從而使公司違規違紀、挪用貪汙事件層出不窮。這在一定程度上加速了巨人集團陷入財務困境。
五、巨人集團的教訓
第一，公司的多元化發展必須與其核心競爭能力緊密聯係，並以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助於維持和發展公司的競爭優勢，確保公司的長期穩定發展。
第二，確保公司有限財務資源的合理配置和有效利用，保持資產結構與資本結構、資產盈利性與流動性的有機協調，從而在資金上保證公司的健康發展。
第三，公司集團化必須與財務控製製度建設保持同步，集團公司能否穩定健康發展的關鍵在於能否進行有效的整合，而財務控製製度建設是集團公司整合的關鍵環節。財務控製製度包括投資管理製度、籌資管理製度、成本費用管理製度、內部控製製度、財務報告製度、預算製度、現金管理製度、存貨管理製度、應收賬款管理製度等。