在訪談過程中，很多管理層清楚地對我表示，他們對張勇這個脾氣盡管無可奈何，但也很不滿意。很多中層幹部，對張勇不分青紅皂白地當他們的麵批評自己的頂頭上司，感到非常不解和冤枉。他們說：“連我們都知道不要當著員工的麵批評幹部！”
一個幹部同我說：“我們的工作是一條連續性的線，他偶爾過來看一下，隻是看到一個點；而這個點可能不盡如人意，但一定是有前因的；當事人也不是不知道，而且，未來也是能解決的。結果，他劈頭蓋臉就開罵，我們自然很難受。更關鍵的是他的這種作風，也會引起下屬效仿，現在海底撈很多幹部都習慣用這種方法同下級溝通，而且還感到很威風，很有效，結果，下屬卻感到很委屈！”
“你們這麼害怕張勇，那能不能跟他反映真實情況？”我問。
一個幹部說：“有時會，有時不會；反正覺得他對一線的情況不太了解，說得越多，挨批得越多。”
“那你們會不會把張勇說的東西變成最高指示？”我又問。
“一般都是最高指示。”一個小區經理說。
“哪怕是錯的？”我問。
“對，執行一段時間後，發現真不行，再跟他反映。好在他懂行，還能聽進別人的話，知道不行，就改回來。”小區經理說。
海底撈2010年在北京推出火鍋外賣的生意，負責這個新業務的經理就是曾做過海底撈最年輕的店經理的林憶，林憶的頂頭上司是北京大區經理袁華強。
林憶說：“有一天我下午休息，帶一個後備店長去逛街。那個女孩前一段生病，我想帶她溜達溜達。我們正在商場裏要買一雙鞋，袁華強就來電話問外賣部的送餐準確率是多少？因為外賣部剛開始營業，業務很不穩定，客人的滿意情況每天的變化也比較大，我們還沒來得及統計平均的準確率。但我知道今天賣了多少桌，昨天賣了多少桌，每天有幾桌客人不滿意。我就跟他說，我沒有算過百分比，但有多少客人不滿意，我是清楚的。袁華強說，你為什麼不算？你幹什麼了？張總剛剛說了，必須用百分比來表示。你怎麼不執行？
“那天下午，袁華強連給我打了5個電話，要求我去算這個百分比，算完後，已經晚上9點，我們在商場什麼都沒買就出來了。這種做法讓我特別壓抑。到後來，他的電話我都不想接了。
“我知道袁總特別敬畏張勇，不僅對他言聽計從，更受他的管理方式所影響，其實袁總同張總不是一樣的人。可是他為什麼這麼做？因為張總也這樣訓他。”
海底撈的幹部有一句話：“我們的優點是願意挨罵，缺點是不會辯解。”
“用雙手改變命運”是海底撈對外公開宣傳的企業文化。其實，海底撈還有一個沒有被宣傳，但已形成的企業文化，那就是“罵你，說明重視你；罵你，你才能進步”。
善有善報
我的一個學生用記者的思維方式，在課堂上向張勇提了一個問題。他說：“張總，你認為你成功的最主要原因是什麼？”
張勇撓了撓頭，有些為難了。因為任何企業的成功都不可能隻有一個原因，而是一堆原因。不過，張勇想了想，還是勉強回答了這個問題。他說：“可能我這個人比較善吧。”
我看了那學生一眼，他的臉上有些茫然。顯然，張勇這個回答沒能讓他滿意。
然而，心理學揭示：人在情急之下，對未曾仔細思考過的問題的反應，往往直接反映了人們的潛意識。張勇骨子裏的確有與一般人不太一樣的“與人為善”。
張勇在技校讀書時，有兩個同班死黨，一個是前麵提到的，海底撈二股東施永宏，另一個是楊濱。死黨到什麼程度？張勇開麻辣燙時，三人有時晚上睡一張單人的鋼絲床。楊濱目前還在海底撈打工，不過楊濱這份工對海底撈來說則非同小可，他幹的是海底撈的采購大主管。每年經他手采購的有上千噸的牛羊肉，上萬噸的副食品和蔬菜。
我問這位臉上曾被燒傷過的海底撈采購大主管：“我知道餐館的采購是很難控製的，你對你手下這20多名采購人員的誠信有多大把握？”