我們公司是提供技術谘詢服務的，員工經常出差，需要在客戶現場完成許多工作。公司每年會由市場部向客戶以電子郵件方式發送《客戶滿意度調查問卷》，這種方式無法保證及時性和準確性。部門每周召開周例會，但是例會上項目經理的報告並不能客觀反映客戶狀態。這種管理方式最終導致某項目的客戶不滿意，而我卻遲遲未發現。此事之後，我開始一個月拜訪一次該客戶，詢問客戶對我們的工作有何建議和意見。這種方式取得了成效，公司找到了改進的方向，客戶滿意度逐步回升。對於其他客戶，我會根據項目經理的經驗和客戶口碑，選擇不同的周期拜訪客戶，周期通常不超過3個月。除了與客戶交流，拜訪客戶的同時我還會觀察員工的工作情況，例如工作效率、回答客戶問題的態度，並且及時提醒他們。我所在行業的特點是，客戶不滿意通常是一個積累的過程，並且不滿意多源於員工的態度和效率問題。因此，我認為客戶滿意度調查應采用定期、定性的調查方式，並通過觀察員工行為避免客戶不滿意情況的發生。
客戶滿意要靠員工的積極性。海底撈案例給我的第二個啟示是，公司應鼓勵員工創新，給予員工成就感，從而提升員工的積極性。海底撈以員工的名字命名一項創新，這種精神上的鼓勵比物質鼓勵發揮了更大的作用。海底撈員工在每天的總結會上都會講述自己一天的成就，他們實際是在暗自比拚—比拚創新，比拚態度，比拚記憶力……這種氛圍產生了積極的效果：有人擁有成就感，有人則想要超越他人或自己。
創新和成就感可以提升員工積極性，但是必須采用適當的方式。我曾督促員工創新，但是沒有任何效果。有時，我甚至對某些員工失望，認為懶惰是不願意創新的根源。然而，後來我發現問題源於我，我總喜歡把事情考慮得麵麵俱到，並把具體安排告訴員工，我認為這是部門經理的職責。然而，這種方式使得一些員工逐漸放棄了主動思考。鼓勵創新需要給員工足夠的空間。此後，我將部門發展、技術發展等問題交給員工，請他們做報告，並在部門內部討論。員工在這個過程中開始為組織的發展思考，提出很多新的發展思路。一旦想法被認可和采納，員工的成就感就會上升。反之，對於思考不足的員工，在討論過程中，大家會一方麵鼓勵，一方麵提出質疑，啟發他們繼續思考，完善方案。
在實踐中我發現，員工的積極性不僅取決於創新和成就感，還取決於“部門發展的參與度”。對於知識力密集型的企業，一個公平的環境，不僅應保證工作分配、績效評估、收入、個人發展的公平，還應允許每一位員工參與部門發展的規劃。在這樣一種環境中，經理的職責應該是激發每個人的創新思維，而不是包攬企業或者部門的大小事宜。經理應該信任員工的創新能力，敢於嚐試，敢於授權。
通過海底撈案例的分析，我深刻地認識到兩點：對於服務行業，客戶滿意度應通過定性指標評價，經理人應麵對麵地向客戶了解滿意程度；在知識力密集型企業，員工的積極性不僅取決於創新和成就感，還取決於他對部門發展的參與程度。
我從海底撈案例中找到了一些適於自己企業的、共性的管理方法。然而，戰略和管理永遠是具體的，是很難或者不可能被複製的。因此，對於管理者更重要的是找到產品和服務的差異化，摸索出適於自己企業的管理方法，就如同海底撈在火鍋行業內采用服務的差異化，並摸索出自己特有的管理方法一樣。
MBA學海底撈
海底撈的案例在《哈佛商業評論》發表後，走進了中國各大商學院的課堂，下麵這篇學習心得是我的學生王廷偉寫的。