一元好還是多元好？不能一概而論，必須具體問題具體分析後具體配置。
百事可樂在國際市場上的競爭策略很獨特。它看準時機，占領了“可口可樂”的“真空地帶”，不僅避免了兩敗俱傷和後入劣勢的局麵，還在大片地區形成了壟斷。
英國的《金融時報》的一項調查顯示，“百事”取代了“雀巢”成為全球食品飲料行業中最令人尊敬的公司。無獨有偶，美國《財富》周刊也公布了每4年一次的“全美最受推崇的公司”排行榜，調查報告顯示，百事公司成為飲料行業中“最受推崇”的公司之首。美國《財富》周刊評價說：“不斷地創新和雄厚的資金是這些在各自的行業中獨領風騷的企業吸引和留住人才的兩個法寶。”如此強勁的上升勢頭，讓人不得不對百事公司刮目相看。
對麥當勞等快餐公司的挑戰，“百事可樂”主要是有針對性地“提供質優、價低的產品，高效、多樣的服務，並不斷創新”，眼光無疑獨到、精準，策略切中要害，深合顧客心理和需求，因此能夠行之有效。
20世紀70年代至80年代是西方公司實施多元化戰略，進行跨國業務擴張的高潮時期。它們通過大量購並活動努力擴大業務範圍和地理區域，取得了暫時成功。因為要取得協同，就必須通過建立一定的水平組織或將共享對象和職能上交總部，由此產生大量協調費用、信息費用，並且使業務單位管理者的積極性、自主性、靈活性都受到影響。所以在隨後的整合過程卻頗費周折，各業務單元之間的協同不僅有正效應，而且存在負效應。這些負麵效應足以抵消正麵效應，導致關聯性多元化失敗。尤其是90年代初，環境的動蕩多變對企業的應變能力提出了更高要求，而取得“協同效應”的多業務公司就如同三國時期曹操的連環船，龐大而遲鈍。從20世紀90年代開始，許多多元化的國際企業又紛紛剝離非核心業務，回歸主業。
“百事可樂”與“可口可樂”的競爭或許永無止境，但是不可否認兩家公司都相當成功。回顧“兩樂大戰”，他們的營銷策略，有很值得吸取和借鑒的經驗：
企業可以通過戰略聯盟尋求外部協同，而不必將關聯性業務納入企業內部；
多元化的協同正效應是顯在的，而負效應是潛在的、難以估算的；
估算多元化經營最優規模，特別注意防止從屬性行業“喧賓奪主”現象的發生，從而超越核心業務所能提供的資源補充範圍，導致核心業務乃至企業的市場競爭力的削弱；
注意從屬業務與核心業務可能存在的資源衝突和管理跨度；
調整企業管理組織結構，使管理層能夠協調和控製各項業務的發展，以服從企業經營戰略。百事可樂多元化戰略的終止，再一次從實踐領域對戰略協同理論提出質疑。
對於新世紀伊始取得的如此良好的開端，百事公司在慶賀與欣喜的同時也表現出謹慎的態度。百事這樣的“最受推崇的公司”也麵臨著巨大的挑戰：能否在未來繼續保持他們業已取得的令人矚目的成績，取決於他們在一元與多元之間合理配置。