比爾·蓋茨用他個人的激情魅力感染著整個微軟，同時他也要求公司的管理團隊能把激情傳遞給員工。他認為：激情型企業家要做的不單單是自己的企業家有激情，更重要的是要讓他的激情傳遞給他的團隊，激發出團隊的自發性。
2002年，“激情分子”唐駿登上了微軟公司的總裁寶座，他說：“我很激情。通過我的激情來感染我的團隊，讓我的團隊也有激情，這才是我真正的激情所在。”
說起來很簡單，但真正做起來似乎不是那麼回事了，畢竟是上任不久。唐駿清楚地記得，在剛來到微軟的總部時，在由12個總監組成的管理團隊當中，沒有一個是他選拔的。要讓這些經理們一下子就接受他的想法，當然很難。“還要要求他們有激情，幾乎是不可能的，傳統上，至少有個磨合的過程。但我做的是首先要顯示我對這份工作的激情”，唐駿直言。
傳統的做法是，任何一個新任？經理，他們所做的第一件事就是人事變動，所有的高層，最擔心的是被這個變動給洗出去。“我對他們說，你們一定會很困惑，一定很仿徨，甚至有些擔憂，但我可以保證，未來6個月當中，我不做任何的人事調整。讓我們一起來看看公司未來的路怎樣走更好。”唐駿說。經過這一步，大家對他的信任感一下加強起來。
然而，讓傳遞給團隊的激情落實到行動上去，變得實用，是很多企業家難以解決的問題。事實上，在這個問題上企業家考慮最多的是結合企業的機製與遠景。
一種通行的做法是，根據企業的實際需要，企業家必須要有遠見，並要不斷為團隊指明方向，在這條路上讓團隊成員盡可能發揮。
在這點上，唐駿深有體會。前不久，微軟在公司內部成立了一個新的部門。讓唐駿感到傷感的是，與周圍部門相比，這個部門缺乏激情，行動無力，因為他們認為微軟有主流的業務部門，他們隻是配角。
於是，唐駿就把他們請到他的辦公室，從3方麵與他們進行麵對麵交談。首先唐駿批評自己。他認為自己沒有把他們定位好，也沒有時間跟他們探討這個問題；然後提出要跟他們一起解決問題：“我把你們的顧慮全部消除掉，讓你們重新起跑，起跑時，我要告訴你們，你們的方向在哪，而且這個方向是你們可以達到的”；最後唐駿給他們打氣，讓他們有成就感：“如果做成功了，這不僅是你們的成功，而且會帶來或者改變整個微軟新的業務模式。”同時他承諾，如果他們在工作中碰到任何問題，他將成為他們最有力的支持者。如今這支團隊正興奮地全身心投入他們的工作中。
晉升的機會把握在自己的手中，表現良好的員工就會感到自己能得到迅速的提拔，於是他們會以更高的熱情投入到工作中。
謝爾比·卡特就是這樣一名員工。他最初是一名推銷人員，現在是施樂公司的銷售人員，工作積極肯幹並善於動腦。他每天不停地在外麵奔波銷售，他的妻子總是在他的車裏放上一大罐檸檬，這樣他可以吃上一整天，而不必吃午飯。他即使在街道上散步，也會觀察兩旁的建築群，思考如何使每一幢建築裏的單位都成為施樂複印機的用戶。