一隻蝴蝶振動翅膀可能引發一連串的事件，從而在幾個月後對幾千英裏以外的地方產生重大影響。這種理論叫做蝴蝶效應，是新的混沌科學中較富有詩意的內容之一。
個體的轉化能力，亦即蝴蝶效應，是任何從事青年工作的人，從教育家、教練到家庭教師和家長都必須高度重視的現象。在一個以知識分子為主要經濟力量的時代裏，思想和具有思想的人是舞台上的主角。一個社會的經濟、政治和文化生活的質量在很大程度上都依賴天才蝴蝶們的貢獻。
微軟公司蝴蝶效應的一個獨到之處是充分授權，賦予每個員工以最大的發展機會，發揮他們最大的作用和潛能。高層管理者根據對科技趨勢、社會經濟演變、公司未來的發展方向和員工一起定下一個有啟發性的使命及大方向。每一個產品項目下，都有一個產品經理，完全由其製定和完成該項目的產品定位和推廣計劃等一係列的工作。研究項目的細節、方法都由研究員自己來決定。這非常符合年輕人喜歡獨擋一麵的特點，年輕人在微軟工作會覺得有足夠的挑戰性、吸引力和使命感，並把能在這裏工作當作是自己事業成功的機會。
施樂蝴蝶效應的措施是在招收新的員工，挖掘天才時，就會把考察的麵放得寬鬆，將工作的重點不是放在培養少數“精英”上，而是鼓勵新員工創造成績。
施樂在重新設計公司的過程中，不僅考慮產品的質量和服務，而且還注重工作人員的作用。一方麵，施樂擺脫了金字塔式的管理機構，這種人們熟悉的方塊結構像鴿籠一樣把人員分成許多效率不高的等級；另一方麵，施樂采用了一種分子經營模式：一些規模不大的雇員小組按照特定的項目集合在一起，並根據需要不斷重新組合。我們盡可能使用最優秀的人才來承擔業務項目，而不管他們的頭銜和資曆如何。
這種流動模式，許多人感到難以適應，尤其是那些從小學起便習慣於鴿籠式舒適生活的人更感困難。但是，不論是施樂公司的分子模式，還是其他先進公司的自導工作組，這種有機組合的形式乃是企業發展的一種有效途徑。
對於麥肯錫這樣的公司而言，人才幾乎就意味著生命，所以它的蝴蝶效應是“選就選最好的”。麥肯錫試圖尋找的是精英，是名牌商學院的高才生，並將其招聘範圍擴大到了非傳統的領域。而在麥肯錫招聘時，它所注意員工所擁有的素質不僅是現在的還必須包括將來的。
作為麥肯錫的員工：
要聰明。聰明主要表現在領悟能力和學習能力上。因為麥肯錫在進行自我定位時就把自己定位在為企業提供戰略谘詢的高度，因此它的顧客群都是由各個公司的CEO組成的，所以要求員工在這個領域是新手還是老手都要領悟這些CEO們的思想和精華，並要準備好足夠充分的材料，要在這些資料中找到自己的“關鍵詞”，這就需要發揮良好的學習能力。