員工激勵是指通過各種有效的激勵手段，激發員工的需求、動機、欲望，形成某一特定目標，並在追求這一目標的過程中保持持續的積極狀態，發揮潛力，達到預期的目標。從員工的實際需要出發，采取員工參與和物質獎勵相結合的激勵機製，真正調動員工的積極性。
員工參與管理通常會產生寬鬆、平等的氣氛。不過在林登公司並不是這樣。正式的企業家權力是強大的。林登公司很注意保護管理層的權力。梁浩認為：“公司的各個部門都必須有完整的權力。管理者就好似必須服從的教練員，而員工則是領會、執行命令的運動員。”盡管這樣，林登公司的員工還是可以通過幾種方式來參與公司的管理。
總經理助理薑海波將工作的豐富化與員工的參與聯係了起來，他說：“我們運用得最多的參與管理的途徑就是給予員工更多的職責。我們賦予一名高中畢業生的職責也許比其他公司賦予工長的職責還多些。”自然，這種職責並非是無限製的。薑海波說：“當你言及‘參與’二字時，隻是針對其聽熟知的範圍而言的。我並不認為生產工人應該左右總經理的決策。他們討這種決策顯然不是精通擅長的。”前麵提及的建議部，由員工選舉產生，每隔兩周就要和董事、總經理碰一次麵，以討論的方法改善經營管理。如前所述，建議部成立多年來提出了不少革新措施。比方說，獎金激勵製度就是由建議部首先提出的。每個員工都有機會進人建議部。對建議的答複在下一次會上給出。梁浩和薑海波都指出，建議部隻是提出行動建議而已，它並沒有最終決定權。若建議不會給公司帶來好處的話，管理層有權拒絕。
在原先的建議製度下，基於員工的合理化建議，公司可能會給他相當數額的獎金。而如今，合理化建議隻與績效評估掛鉤，以確定其獎金數額。
林登公司每年都有很多積累的資金作為年終獎金發給員工。1996年，數額超過了2000萬元。這些錢在發放前用來投資於短期國債。林登公司對股東的看法同絕大多數別的公司不同。按其認為的重要程度排列，第一位是消費者或客戶，第二位是員工，第三位才是股東。可能在林登公司真正最受優待的是公司的員工。員工的獎金製度隻是其受優待一部分，上麵述及的人事規劃已詳細說明了林登公司工作待遇的優厚。三者之中，股東被王興看做是最後應優待的對象。現在每股收益已達10元左右。1990年公司售給員工的股價為每股43元，而兩年後公司再買回時的價錢已經是每股70元了。由於林登公司資本結構中負債很少，盈利穩定，以及擁有先進的管理。謹慎的財務政策，使得林登股票的風險非常小。