組織結構是保證企業經營戰略實施落實的組織保障，當企業的經營環境發生變化時，組織的結構必然會隨之進行調整。當結構發生變化後，原有的崗位也就要進行調整，建立在原來基礎上的一套人力資源管理職能也就失去了作用，必須建立起一套能夠適應企業經營戰略要求的新的結構體係，並在這個新的體係結構上重新設計人力資源管理的職能。因此，組織結構和工作分析是人力資源管理最重要和最基礎的職能，企業的各級管理者必須對此予以高度的關注。
管理者關注組織結構的首要原因是環境的要求。在影響企業的眾多環境要素中，市場和顧客的需求是最重要的要素之一。作為管理者，第一是要隨時準確地識別這種變化，並在分析市場和顧客需求的基礎上進行決策。正如專欄1-1中那位IBM軟件的銷售人員說的：“首先要明確一點，不是我們要變，而是用戶的需求確實已經發生了變化，他們不再為了購買而購買。”用友軟件組織結構的調整也是為了適應這種變化。第二是戰略的需要。組織戰略是在環境分析基礎上製定的，當戰略製定後，需要按照戰略的要求考慮采用不同的組織形式，以便將戰略進行分解並落實到相關的責任主體，為績效考評和完成績效目標提供依據。管理者要對企業發展不同階段、企業產品的特點以及客戶需求的不同隨時調整自身的組織形態。因此，每當遇到環境變化和組織戰略進行調整後，管理者首先就要審視現有組織結構是否能夠支持和保證組織戰略的實現。第三是管理的需要。管理者麵對著眾多的管理對象，而組織中的各個部分和個體在實現組織目標過程中的權利、責任、目標是不一樣的，要使這些不同的部分能夠發揮合力，就必須通過某種形式或采用某種方法把其有機地組織起來。第四是授權的需要。管理者受自身知識、能力、技能、時間和精力的限製，不可能也沒有必要對組織中的每一件事情都親自去控製和管理。通過結構設計，將特定的權利下放給結構中的特定部分和特定個體，能夠有效地延伸管理和控製的範圍，提高組織的效率。第五是專業化分工協作的需要。不論是職能製、事業部製還是矩陣結構，專業化分工都是重要的組成部分。通過組織結構和與之相關的流程設計，能夠實現專業化分工優勢與企業價值鏈的完美結合，使整體的優勢大於各個個體的優勢。第六是個人職業生涯發展的需要。對於管理者來講，要在組織結構設計的基礎上，將組織的戰略目標量化和細分到每個具體的崗位上去，然後根據崗位要求製定人員招聘、培訓和開發方案，讓員工能夠發揮自己的優勢，為員工的職業發展奠定基礎。作為員工來講，則可以根據組織結構所具有的基本特征和自身特點選擇適合自己的工作單位。
1.1.2什麼是組織結構
對於組織及組織結構問題，專家和學者們對其進行了大量的研究，並取得了大量的研究成果，為指導我們今天的工作提供了可供遵循的一整套原則和方法。孔茨和韋裏克認為：組織就意味著一個正式的有意形成的職務結構或職位結構。建立組織結構的目的是要建立一種能使人們為實現組織目標而在一起最佳地工作並履行職責的正規體製。組織結構應該明確誰去做什麼，誰要對什麼結果負責，並且消除由於分工不明造成的工作中的障礙，還要提供能反映和支持企業目標的決策和溝通網絡。理查德·L·達夫特和多籮西·馬西克認為，組織就是配置組織資源以實現戰略目標。組織過程導致了組織結構的建立，它詳細說明了任務如何分組、資源如何配置以及部門之間如何協調等問題。斯蒂芬·P·羅賓斯認為，組織是對完成特定使命的人們的係統性安排，它具有三個共同的特征：第一，每個組織都有一個明確的目的；第二，每個組織都是由人組成的；第三，每個組織都發育出一種係統的結構，用以規範和限製成員的行為。
從以上內容我們可以看出，組織及其結構是一種反映組織內部各部分之間關係的一種模式或框架體係，而這種模式或框架體係是由組織麵臨的環境和組織的目標、任務等因素決定的。總體來看，組織及其結構包含了以下幾個方麵的內容：第一，組織都有一個明確的目標，任何組織都是為了某種目標而存在的。有了目標，管理的職能才能發揮應有的作用。第二，組織內部必須實行分工，通過組織結構設計，一方麵形成組織內部各組成部分之間明確的工作範圍和界限；另一方麵按照分工協作關係，規定組織中各組成部分工作的承繼性和連續性。第三，組織是通過一係列正式的職務或職位結構來進行管理和運作的，這種結構反映管理者的權限和一般員工的工作範圍，體現組織內特定的人的工作任務和工作目標，以及組織決策、指揮、控製、信息交流和執行係統的工作程序和行事原則。