裁員並不是一項工作的結束，而是意味著一項新的工作的開始。朗訊之所以能夠在大裁員後取得較好的業績，一個重要的原因就在於沒有讓裁員成為公司的唯一行動。在裁員的同時又開始新的工作的部署。如在中國市場，朗訊配合裁員進行了幾個方麵的工作，一是在中國進行了大範圍的重組，將原來以產品為核心的組織模式調整為五大行政區的區域化運行模式，實行更為嚴格的財務控製，降低生產和運行成本；二是在業務結構上，分拆、剝離、出售了部分業務，同時挺進新的業務領域；三是在人力資源戰略上大力推行本土化，一大半的外籍經理被調離中國，各大區的領導全部換成中國人，同時不停止吸納新鮮血液。四是隨著朗訊業績的抬頭，朗訊在全球各地開始更大力度的招聘工作，2003年６月，朗訊宣布在中國投入５０００萬美元設立研發中心，並在北京、上海、南京、青島等地舉行了多次大型的招聘會。一些被裁減的員工這時又回到了朗訊。此外，朗訊的文化很有吸引力，那些回到朗訊的員工認為，朗訊是比較傳統的公司，做決定很慎重，相對比較穩健。員工之間、上下級之間氣氛比較融洽，公司對員工比較關心。
要降低裁員的負麵影響，除了要塑造正確的企業文化氛圍以及做好人力資源規劃外，還必須加強企業的培訓開發體係，做好工作分析等人力資源管理的基礎工作，同時在裁員的程序、對象和範圍等方麵做出正確的選擇。（1）企業應建立和完善自身的培訓開發體係，通過對員工有目的的培訓和開發，增強和提高其創造價值的能力。比如，可以通過輪崗或換崗等方式，使員工具備從事多種不同工作的經驗和勝任能力。這樣做的好處在於，一方麵可以增強員工或工作之間的相互替代，使企業不至於因某個員工的離職而造成工作的中斷。另一方麵，當需要裁員時，由於這些員工具備從事多種不同工作的能力和經驗，可以比較容易的在勞動力市場上找到新的工作，從而可以降低企業的裁員成本。（2）建立和完善企業員工的退出機製。這一機製建立的前提是做好工作分析等人力資源管理的基礎工作，通過這些工作建立起符合企業要求的工作標準。比如，“末位淘汰”是很多企業都在采用的一種裁員方法，也是企業建立退出機製的一項主要內容。當企業認定某位員工因為個人的知識、能力和技能水平不能適應和勝任工作崗位要求而需要做出調整時，所依據的標準就是工作（崗位）說明書、任職資格等工作分析的結論。因此，在新員工進入企業時，企業要做的一項重要工作就是向員工明確提出企業對員工工作的績效要求。其實員工對這一點也同樣非常重視，在蓋洛普公司的“Q12”中，第一條就是“我知道對我的工作要求”。這說明員工同樣關注的是自己的工作和角色定位。（3）在裁員的程序問題上，一定要嚴格遵守國家的有關法律法規和有關的規定。比如，首先應該確認員工是否勝任本職工作，如果不能勝任，標準和依據是什麼？這就是上述建立和完善企業員工的退出機製的內容；其次，如果確定不能勝任本職工作，必須給予其培訓或者調整工作崗位的機會；再次，如果還不能勝任工作，則可以與其解除勞動合同；最後，解除勞動力合同應提前30天通知勞動者本人。《中華人民共和國勞動法》第40條明確規定，在法律規定的三種情形下，用人單位提前三十日以書麵形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資後，可以解除勞動合同。此外，還要注意宣布裁員的方式和對未被裁減員工的安撫。在裁員的方式上，有的企業采用電子郵件方式，有的企業則采取主管或人力資源部與員工麵對麵的溝通方式。建議最好采用後一種方式，因為麵對麵的溝通能夠給員工一個申訴或發泄的機會，盡管這種申訴和發泄可能隻是一種徒勞，但和冷冰冰的電子郵件相比，員工仍然希望從他們的主管那裏獲得一點離職前的安慰。（4）確定裁員的對象。企業裁員的性質不同，裁員的對象和範圍也不相同。當企業進行戰略性裁員時，往往是整個業務部門的出售或退出，這時部門的員工可能也會全部或部分的裁減或離職。由於戰略性裁員主要是基於企業的戰略選擇而非員工的勝任能力問題，因此企業一般需要支付較高的裁員費用。除戰略性裁員外，企業需要隨時做好對有關人員裁減的準備，如對違反規定造成重大損失的，拒絕參與組織變革的，既不勝任本職工作要求又不願輪崗換崗的等，要及時地進行處理和調整，這一方麵可以保證各項工作的穩定性，同時還能夠起到警示作用。
對於中國企業來講，裁員問題也是必須要引起足夠重視的一項重要工作。根據不完全的數據統計，２００２年，全國勞動爭議案件已近２０萬件，其中因裁員或解除勞動關係而導致的勞動爭議案件占了近４０％。這說明裁員問題已成為影響企業勞動關係和穩定的重要因素。隨著經濟的發展、法製建設的日趨完善以及勞動者素質的提高，勞動者自我保護的意識也不斷增強，企業也將會遇到越來越多的勞動爭議案件，企業內部的勞動關係麵臨著新的壓力，人力資源管理工作如何在新形勢下適應企業戰略經營的要求，通過構建有效的人力資源管理平台和體係，解決因裁員產生的員工關係，已成為我國企業戰略性人力資源管理麵臨的新的重要課題。