應聘者對工作性質的關注源於多種考慮，包括所從事的工作是腦力勞動還是體力勞動、是否屬於危險工種、是否能夠發揮自己的專長等等。招聘人員的表現是指企業的招聘人員的言行舉止給應聘者留下的印象及影響。國外的一項以企業到大學招聘人員的研究結果顯示，企業工作的性質和公司招聘過程質量的高低會很明顯地影響應聘者對企業的看法。調查對象是一所大學的41名學生，在經過第一輪麵談之後，研究人員問這些學生：你們為什麼會認為某家公司是一家很不錯的就業場所？41個人都提到了工作的性質。此外，有12個人提到了招聘者本人給他們留下的印象，有9個人說朋友的評價和對公司的熟悉程度決定了他們的判斷。但同樣的是，當被問及為什麼有些公司會被認為是不好時，39個人提到了工作的性質，有23個人說他們是被企業的低效率招聘人員弄得失望才轉向別處的。如有的招聘人員衣著不整；有些人根本沒文化；有些人十分粗魯；有些人則有令人不快的性別歧視言行。研究的結論是，所有這些招聘人員的表現都暗示出他們所代表的公司是缺乏效率的。而這樣的一種狀況顯然不可能給應聘者留下什麼好的印象。
（6）地理位置
企業的地理位置對吸引潛在員工到企業工作也至關重要。那些遠離城市處於偏遠地區的企業，最容易造成員工的流失，包括一些比較優秀的員工的流失，而且這些企業一般很難從城市中招聘到自己需要的具有較高素質和一定知識結構、能力和技能的員工，往往隻有通過聘請退休人員以及以高薪招聘專業人員，或者通過在當地招聘人員並加以培訓的辦法解決。
4.1.2影響招聘的內部環境因素
除了外部的因素外，企業的內部因素也會對企業的招聘產生影響，這些影響包括：
（1）企業的工作環境或氛圍
企業的工作環境或氛圍對員工的影響往往具有決定性的作用，這裏的環境和氛圍主要是指是否有明確的工作說明和工作指導、部門主管素質的高低以及是否存在公司政治等方麵的內容。正如第2章關於工作分析與組織競爭優勢之間的關係時指出的，一個科學合理的工作分析能夠為組織帶來良好的工作場所滿意度指標，而這一指標往往又是與組織競爭力的提高聯係在一起的。蓋洛普公司關於“世界上的頂級經理們是通過創造一個良好的工作氛圍（Q12）去物色、指導和留住眾多有才幹的員工的”的結論，充分說明了工作場所滿意度與組織競爭優勢之間的關係。這種良好的工作氛圍對希望加入企業的新人來講也是具有極大吸引力的。但在實際工作中，企業往往對工作環境和氛圍的塑造沒有給予足夠的重視，特別是中層管理者，往往由於其不良的工作習慣、武斷的工作作風或自身素質等方麵的關係，經常使自己下屬的積極性受到挫傷。最終的結果是造成上下級關係緊張、員工之間的相互猜忌和不信任、團隊精神的崩潰、凝聚力的削弱以及組織的混亂和高績效員工的流失。
（2）薪酬
在影響企業招聘的各種外部因素中，工作報酬仍然是求職者最關心的一個因素。對於求職者特別是具有多年工作經驗的求職者來講，除了職業發展的考慮之外，薪酬水平可能是其跳槽的一個主要原因。因此他們在選擇新的就業單位時就可能會更多地在薪酬上進行比較。應聘者往往還會關注企業的薪酬是傾向內部公平性，還是傾向外部競爭性。這方麵的問題將在薪酬設計的有關章節作詳細的研究。總的來講，薪酬與招聘效果之間的關係是非常密切的，特別是當企業需要從競爭對手那裏爭奪自己需要的人才時，通常的做法就是在勞動力市場上采取某種激烈的招聘方式，如所謂“進攻性的招聘政策”。這種方式的核心就是在薪酬待遇上做文章，即通過向對方提供超過現有薪酬水平甚至市場薪酬水平的條件將其挖到自己的企業，這樣的例子我們可以看到很多。這充分說明了薪酬的影響力。在國外，依靠薪酬吸引求職者的企業越來越多的采取工資和薪金之外的其他報酬形式。根據《財富》雜誌1997年的一份調查顯示，有將近40%的雇主依靠紅利而不是高工資來吸引新員工；超過20%的雇主實行慷慨的股票選擇權計劃。這裏需要強調的是，在我國現階段，由於大量新增勞動力的壓力，對一般勞動力者而言，勞動力“買方市場”的特征仍然使其處於相對的劣勢，企業或用工單位在薪酬待遇上仍然具有決定性的作用。
（3）員工職業生涯發展規劃和發展空間
隨著競爭的加劇，決定企業成敗的因素在悄然地發生變化，技術能夠決定一切的時代正在逐步成為曆史，具有創造價值能力的員工成為企業的戰略性資產，戰略性人力資源管理成為企業在競爭中獲勝的法寶。隨著經濟的發展和社會的進步，國民綜合素質也得到了較大的提高，社會的新增勞動力在對職業的選擇上，除了看重薪酬外，還格外關注個人發展空間和職業生涯規劃，應聘者通常會將企業是否能夠提供多種職業發展路徑、不同的職業選擇、晉升政策等方麵的內容作為決策的依據。比如，企業的人力資源政策往往會對應聘者的決策產生重大影響。美國《財富》雜誌1997年11月14日公布的一項對美國MBA學生所作的調查顯示，當他們對一家公司進行評價的時候，“內部晉升”政策是他們首要考慮的因素，即企業內部的高級職位是由內部晉升上來的人來填補而不是由外部招聘的人來填補的。當一個企業的晉升政策主要是由“內部晉升”時，它傳遞給應聘者的信息就是隻要努力工作就有回報。國外的公司一般都比較注重幹部選拔的內部培養。如在寶潔公司165年的曆史上就一直延續使用“內部提拔”的方式，通過教育、在職培訓、輪崗、工作任命等方法來從內部培養人才，而不是“購買”人才。柯達公司也強調領導人要從內部尋找，這樣不僅可以發揮人力資源管理潛力，而且在生產第一線就造就了一個人才庫。著名商業暢銷書作者吉姆·科林斯在其《從優秀到卓越》一書中，通過對11家實現從優秀到卓越跨越的公司的觀察，在這11家公司中，有10家公司的首席執行官是從內部提拔的。GE公司董事長和首席執行官的選拔程序也是從內部逐層選拔的。很多研究和調查都顯示出這種發展的趨勢。比如，在我國的北京、上海、廣州、深圳等城市中，北京的薪酬水平往往是最高的，其他的幾個城市相對較低。但很多的人在求職時首先選擇上海、深圳等城市，其原因就在於在這些地方所具有的企業和個人的發展機會。因此，發展遠景和個人發展空間是指企業的未來發展對員工職業規劃的影響，如果企業具有長遠的發展遠景，能夠向員工提供較好的職業發展機會，就能夠增加對應聘者的吸引力。