挑選和配置方麵的作用及技能。人力資源部門的主要任務是提供技術支持和相關服務，包括：協助業務部門經理根據企業經營目標要求進行工作分析，並寫出工作描述和任職資格，以作為招聘信息的主要依據；決定對求職者使用的篩選方法；根據崗位要求設計相應職位申請表格；如果要進行結構性麵試，需要與業務部門經理一起設計結構化麵試的問題清單；進行求職者簡曆或相關材料的審查；參加麵試並提出用人意見；做出是否同意業務部門經理錄用決策的意見，並報總經理辦公會批準；向求職者解釋公司的薪酬政策等求職者關心的其他問題；根據公司規定和部門意見決定被錄用員工實習期長短和定級標準；提供求職者初步培訓方案等。
4.3.3我國企業的招聘和選擇實踐
根據對我國31家企業集團的調查，有效的雇傭製度和招聘及選擇能夠幫助企業利用有限的人力資源進行競爭，確保企業能夠挑選出需要的最佳人選。在篩選方式方麵，被調查的集團全部都采用了麵試並在招聘過程中使用統一的應聘表格。自製專業知識和技巧測試題的占32.2%，推薦考試的占32.2%，體檢的占90.3%，心理測試分析的占6.5%，評估中心的占3.2%，采用其他方法的占3.2%。但采用評估中心、心理測試等現代篩選方式的很少，這反映了與發達國家的差距。
在整個招聘和選擇的過程中，參加調查的所有企業集團的人力資源部門都直接參與了招聘和篩選活動，80.6%的人力資源部經理直接參與了全過程，這表明了對招聘和篩選的重視。在參加麵試的部門中，人力資源部全麵參與的用人單位也占了80.6%。但僅有一家外資性企業集團在招聘過程中會經常邀請專家參與，17家集團則從來沒有邀請過外部專家參與招聘，考慮到我國企業在人力資源管理開發技術方麵的局限性，這反映了我國企業招聘過程中的不足。
從麵試的類型看，占被調查企業總數的74.2%的企業（23家）經常是由2~3人參加麵試，隻有12.9%的被調查企業是由1人參加（4家）,采用小組麵試的占被調查企業的12.9%。這說明企業已經意識到了1人麵試的局限性。
本章案例討論：人的性格是可以改變的嗎？
你有多少可以改變？如果你討厭見生人,你會學會以打開僵局為樂嗎?如果你不願爭論，你會變得喜歡舌戰群雄嗎？如果登台會讓你出汗，你會欣然接受公開演講的挑戰嗎？一句話，人可以培養新的才幹嗎？
許多經理與公司都認為答案是肯定的。他們懷著美好的願望告訴員工們，每個人的潛力都是一樣的。他們鼓勵員工們解放思想，努力學習新的行為方式。為了幫助員工們晉升得更快，他們送員工們上各種培訓班，學習各種新的行為，比如善解人意，力排眾議，建立關係網，創新以及戰略性思維，等等。在他們眼裏，一個員工最寶貴的優點之一，就是願意通過學習和自律來改變自己。
可是世界上最優秀的經理們並不這麼看。他們認為，人是不會改變的。不要為填補空缺而枉費心機。而應多多發揮現有優勢，做到這一點已經不容易了。
他們認為一個人的才幹，即他的精神“過濾器”，就是“現有優勢”。無論“微笑學校”如何培訓，都不可能把一個見到陌生人就緊張的人轉變為見麵就熟。一個人如果越生氣就越語無倫次，那麼，無論他怎麼努力，都不可能在辯論中出類拔萃。一個決心與對手一決雌雄的人無論怎樣理解雙贏的價值，都不會喜愛這種結局的。
一個人的精神“過濾器”就像他的指紋一樣持久而獨特。這是一種激進的理論，與風行數十年的自力更生的神話格格不入。但近十年神經科學的進展卻證實了這些優秀經理們信奉已久的觀點。
1990年，美國國會與總統宣布90年代為大腦年代。他們授權撥款，資助各種學術會議，盡其所能地幫助科學界探索人腦的奧秘。這種支持加快了工業界、學術界及科研機構在這方麵的進展。美國前國家精神衛生研究院院長劉易斯·L·賈德聲稱：“神經科學進展神速。我們目前掌握的有關人腦的知識，有90%是近十年獲得的。”過去，我們隻能通過病人的行為來了解人腦的活動，而現在，正電子發射層描術(PET)與核磁共振成像技術(MRI)可以真實地讓科學家看到大腦是怎樣工作的。在這些高科技手段的幫助下，我們在科學探索上邁進了一大步。我們看到，精神疾病與其他身體疾病一樣是生理疾病。我們看到，為什麼神經介質多巴胺(neurotransmitterdopamine)可以讓我們冷靜，而複合胺(serotonin)能使我們興奮。我們看到，與常規想法相反，我們的記憶不是集中貯藏在大腦的某個地方,而是作為線索散落在大腦網絡的每條幹道和小胡同裏。我們也了解了大腦是如何生長的。照這個速度，不出幾年，我們的知識就會成倍激增。