引言
績效與薪酬是組織人力資源管理的兩個重要職能，它的核心內容主要包括三個方麵：一是組織的績效導向，它是決定組織整體績效係統有效性的重要基礎和條件，即科學合理的績效導向將決定組織整體績效的成敗；二是組織績效係統設計的程序和方法，它是將科學合理的績效管理體係從理論框架轉化為具體的、可操作的績效考評指標係統的橋梁；三是建立在績效基礎上的激勵和約束機製，即根據部門、個人不同的績效水平，為組織的人事決策提供決策依據。
績效管理是人力資源管理的一個重要職能，它必須支持組織的戰略目標。在戰略性人力資源管理係統中，這種支持主要是通過建立績效管理體係，鋪設傳遞組織戰略信息的渠道，並通過信息的傳遞，使組織的戰略要求達及各業務單位和個人來實現。對於任何一個組織來說，其戰略的製定都是建立在與競爭對手相比較的基礎上的。當戰略製定完畢後，必須對戰略所包含的目標進行分解，最後得到部門、個人的績效目標。當一個年度完畢後，個人、部門如果都完成了自身的目標，也就意味著組織達到了自己的總體目標，同時也就獲得了與競爭對手相比較的競爭優勢。戰略性績效管理就是按照組織戰略的要求，將組織戰略所要求的各種經營管理目標傳遞到組織的各個業務單元和崗位，在此基礎上建立起組織戰略管理績效的流程體係。通過有效的績效管理，達成組織目標與員工個人目標的和諧統一，最終達到提高組織競爭力的目的。
在本章中，我們首先要對績效評價和績效管理進行區分，並在此基礎上闡述績效管理的目的。區分績效評價和績效管理的不同非常重要，這是因為很多組織在實際工作中都把兩者等同起來，從而使績效管理淪為一種僅僅涉及具體指標評價的技術手段和方法，使其失去了本來具有的重要作用和影響。同時要分析影響績效評估的因素，討論部門主管在績效評估中存在的問題和糾正的方法。然後我們要討論建立有效的績效管理體係應該遵循的原則，並通過具體的案例分析，闡明績效管理是如何支持組織戰略目標的。接下來要考察當前比較常見和流行的績效評價方法和績效管理的係統方法，並提出我們的意見和建議。最後要討論組織績效管理係統的設計步驟，領導者和管理者應如何區分、識別和管理不同績效水平的員工，以及在績效管理的過程中組織的各業務單元應當履行的職責。
學習本章主要應了解和掌握的內容：
1.績效評價和績效管理的區別。
2.績效管理的目的和原則在一個有效的績效管理係統中的作用。
3.組織績效導向的重要性。
4.組織績效管理係統設計的基本方法和途徑。
5.如何使用不同的績效評價方法。
6.組織的領導者和管理者應如何識別和管理不同績效水平的員工。
專欄6-1施樂公司的績效導向
施樂公司(Xerox),20世紀70年代中期，施樂公司幾乎壟斷了複印機市場。施樂公司並不出售複印機，而是出租，從這些機器的每一次複印中獲取利潤，租賃機器並出售附帶產品如紙張和色帶的利潤相當可觀。但是，除了對付出昂貴的複印成本的別無選擇外，這些昂貴機器的高故障率和功能不足更令人不滿。施樂公司的管理層並沒有因此去設計機器從而降低故障率，反而認為這是進一步加強財務成果的大好時機。他們改為出售機器，同時成立一個龐大的服務係統，作為獨立利潤中心，專門提供損壞機器的上門維修服務。由於客戶對這一服務的需求，該部門很快就成了該公司利潤增長的一大功臣。此外，由於在等待維修工上門期間機器不能用，所以有些公司多買一台複印機備用，這又使施樂公司的銷售額和利潤增長更快。因此，所有的財務指標，包括銷售額和利潤增長率以及投資報酬率等，都顯示公司的戰略十分成功。但是，客戶仍然憤憤不平，怨氣很大。他們所需要的並不是供應商提供一支出色的維修隊伍，而是高效率的、不出故障的機器。於是當打入這一市場的日本和美國的公司推出複印質量差不多、甚至更好，既不出故障又比較便宜的機器時，那些對施樂公司不滿意和不忠誠的客戶立刻轉向新的供應商。施樂公司這個在1955-1975年間躋身於美國最成功公司之列的大公司幾乎失敗。多虧了一位對追求質量和客戶服務抱有極大熱情的新總裁——他把這種追求傳達到公司的各個角落——該公司才在20世紀80年代中實現了引人矚目的轉變。
在激烈競爭環境中，財務指標不足以引導和評價企業的運行軌道。他們是滯後指標，無法捕捉最近一個會計期間經理們的行動創造和破壞了多少價值。即使對於過去的行動，財務指標也隻介紹了部分而不是全部，對於今天和明天為創造未來財務價值所采取的行動，財務指標不能提供充分的指導。