引言
在“基於組織戰略的績效管理係統模型”中，績效評價的作用在於通過對員工實際績效與組織期望績效的比較，發現存在的問題並提出解決問題的辦法，最終為組織的人事管理決策提供依據。在這個過程中，績效評價方法的選擇是非常重要的。如前所述，科學與最優之間並不能劃等號，科學的並不等於就是最優的，當組織在進行工作、績效、薪酬等體係設計時，一定要考慮企業的實際情況，如管理者和員工的理解能力和接受能力。由於企業之間的特殊性，不存在一個適合所有企業的方法或係統。一些科學、前沿和流行的方法、技術，並不一定有普遍的適應性。企業在采用這些方法、技術前一定要考慮自身的實際情況，要注意科學性與適配性的結合、理論與實踐的結合。因此，本書介紹的這些方法，盡管大多都是比較成熟的和經過實踐檢驗的，但在具體運用上，還是要結合組織的實際情況靈活地加以運用。
迄今為止，實踐中產生了很多績效評價的方法和技術，這些方法和技術大致可以分為兩類：一類是技術性的評價方法；一類建立在戰略需求基礎上的管理工具，如平衡記分卡。本章將主要討論這兩類方法在組織中的應用。
學習本章需要掌握的問題：
1.組織選擇績效評價方法的依據。
2.各種評價方法的運用。
3.關鍵業績指標的使用原則和方法。
4.平衡記分卡的使用原則和彼此間的因果關係。
專欄7-1360度考核走在質疑與實踐之間
正方：為什麼要360度考核？
2005年10月，媒體大篇幅報道了神州數碼下屬的金融公司在全力推行360度崗位考核體係。這個績效管理變革是由空降過來的原花旗副總裁董其奇發動的。據報道：神碼金融公司成立了以項目總監、事業部總經理為核心的“考核委員會”，專門負責360度考核的相關事項。考核委員會最終確定了以金融公司價值觀和核心理念為基礎的9項考核內容：領導力、人才培養、關係、客戶意識、交際、創造力、開放性、團隊貢獻、崗位技能。為讓考核能夠更加具體、可衡量，考核委員會又將每項內容細化分解為3小項。這樣，360度崗位考核的9項27條標準正式形成。
製度剛剛建立的時候，董其奇不準員工有任何的討論空間。在第一次考核中，上級的權重定為70%，同級和下級權重共占20%，其他合作方權重占10%。第二次考核對一些參數作了調整：上級權重從70%降至60%，考評細項從27個降至18個。考核是殘酷的。即使你再優秀，如果無法取得團隊中同事的信任，無法融入這個團隊，你就會被淘汰，而神碼金融公司也不需要那種講求個性不能融入團隊的員工。在經曆過兩次考核後，神碼金融公司自主軟件和服務的營業額翻了一番。
但360度考核的反對者認為：“這是短期的興奮，結果到底怎麼樣，還要等待。”《中外管理》雜誌走訪了5家企業。這5家企業裏有3家是有上萬員工的大型企業，也有兩家是有200多位員工的新銳高科技企業。這5家不同規模、不同領域的企業都或多或少地在應用360度考核。比如，中關村科技發展公司在績效考核時，通常會從兩個維度評價一個員工，即任務績效和周邊績效。任務績效可以一目了然，上級根據年初崗位目標所定的任務進行檢查就可以了。而周邊績效通常評估的是他對組織事業的發展做出的額外貢獻、對內部外部客戶的團結協作等。而這個周邊績效就必須有一個全方位的反饋。公司有關人士認為，360度考核的確能避免上級主管在考核時的主觀性。它可以提供多種評判角度。
反方：誰對360度考核的結果負責？
中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所教授吳春波認為：“360度考核是美麗的陷阱，是真實的謊言。”在360度考核中，上下左右都有評價考核他人的權力，而不承擔對考核結果的責任，考核首先是一種人力資源管理的責任，而權力是基於責任的。當這種責任失落以後，剩下的隻有權力時，共同擁有的而不承擔責任的權力，是非常可怕的。360度考核的結果，使得沒有人對考核結果承擔最終責任，必然滋生不負責任的考核評價，進而會演變成以攻擊他人來保護自己，這是其致命的問題所在。360度考核實際上使各級管理者逃避人力資源的管理責任，正確地考核評價下屬是各級管理者義不容辭的責任、權力和義務。下屬幹得如何，直接主管最清楚，如果主管都不能對下屬的績效做出準確地評價，是主管的失職。把對自己下屬的評價交給他人來做，是一種偷懶行為。員工的績效目標來自於上級，員工的績效過程和績效行為是在上級的直接指導和監控下進行的，因而員工的績效結果也應該由上級進行考核與評價。這是天經地義的。