在目標設定的過程中，各級管理者的溝通尤為重要。其中特別是向上溝通具有重要的作用。德魯克指出，共同的理解從來不可能通過“向下溝通”而獲得，隻能產生於“向上溝通”。因為向上溝通能夠有效地解決管理者未經思考的輕率發言混淆和誤導下屬的情況。要保證這種溝通的有效性，既取決於上級真誠地聽取下級的意見，也取決於是否有製度保障能夠使下級的意見得到反映。
目標管理還需要組織文化的支持。德魯克指出，目標管理告訴了管理者應該做什麼，通過工作的合理安排，管理者能順利完成工作。但是組織精神卻決定了管理者是否有意願完成工作。因此，有利於個人能力的發展空間、肯定和獎勵卓越的表現、基於良好的工作績效的滿足感和和諧的人際關係等，成為目標管理順利實現的重要保障。
（5）評價
目標管理的貢獻在於，它不僅是一種戰略管理的方法，更重要的是它通過將企業的整體目標轉換為企業內各單位和個人目標，使每個管理者和員工都能夠在積極主動參與的情況下為完成組織使命而努力工作。其優點有以下方麵：首先，由於目標管理是在企業整體目標指導下製定和實施的，因此體現了作為一種績效管理方法的戰略一致性原則；其次，由於企業員工參與了目標的設定和控製過程，而且強調向上溝通，因此有效性、可信度、明確性和可接受性都較高。正因為如此，目標管理得到了廣泛的應用，並產生了良好的效果。以美國為例，在對目標管理進行的70多項研究中，已經有68項都證明它能夠帶來生產率方麵的收益。研究證明，當公司的高層管理者對目標管理具有強烈的責任感的時候，它能夠帶來的生產率增長是最大的：當高層的信任感比較強的時候，生產率的平均增長幅度在56%，當高層的信任程度一般時，生產率的平均增長幅度為33%，而當高層的信任程度比較低時，生產率的增長幅度隻有6%。
雖然目標管理是一種非常有用的組織績效的管理方法，但要保證其能夠充分發揮作用，還需要注意克服以下一些消極因素的影響。第一，如果過分強調部門利益和專業分工，就可能導致員工的意願和努力偏離企業的整體目標。特別是在企業整體素質不高和目標體係不健全的情況下，員工會將自己的注意力集中在自己的績效會被評價的方麵，而忽略不會被評價的方麵。第二，如果企業的目標不明確，或企業缺乏積極的進取精神，目標的設定就可能不是建立在高績效和高標準上，而是建立在討價還價的基礎上。第三，對可見目標的過度關注，可能會使員工的注意力集中在目標本身，而忽略應具備的實現目標的行為，如完成規定的市場目標，卻忽視對顧客的服務等。
7.2.2關鍵業績指標（KPI）
企業關鍵業績指標(KPI：KeyProcessIndication)是近年來比較流行的一種績效管理和考評方法。它的基本含義是：首先通過提取企業戰略目標中的關鍵要素，然後將其分解到各業務單位和個人，並在此基礎上提升和評價組織績效的一種係統的績效管理指標體係。
（1）KPI的地位和作用
KPI首先是一種係統的績效管理方法，因為一個完備的KPI指標體係包括三個層麵的內容，即：公司KPI、各業務單位KPI和個人KPI。公司層麵的KPI是核心，各業務單位和個人的KPI指標都是在這一基礎上提煉出來的。如果公司沒有一個明確的經營戰略，或者經營戰略不明確，也就不可能提煉出部門和個人的關鍵業績指標。正如本書一貫強調的一個基本觀點一樣，組織的戰略是建立在與競爭對手相比較的基礎上的，戰略製定完畢後，必須通過分解，使各業務單位和崗位有明確的工作方向和工作目標。當個人、業務經營單位完成目標，組織也就達成了目標，這同時也就意味著獲得了與競爭對手相比較的競爭優勢。從而體現了績效管理對組織戰略和競爭能力的支持。KPI方法也必須體現這一思想，其次，KPI也是一種績效評價技術和工具，也就是說，它是衡量和評價個人和各業務經營單位績效完成情況並據此進行管理決策的依據。這就要求指標本身要科學、合理和可操作。關於這一點會在KPI指標體係的設計原則中做進一步的討論。
（2）KPI指標體係的設計原則
組織的KPI指標體係設計應具備以下原則：
支持組織的戰略目標。戰略性人力資源管理要求人力資源戰略應支持組織的經營目標，因此，作為一種績效管理的方法，KPI必須體現績效管理的戰略一致性原則，組織不同層級的KPI指標必須依據企業的總體目標來製定。如果KPI指標與組織戰略要求相分離，就會形成組織工作指導和各業務經營單位和個人工作努力方向上的偏差和分歧。其次，KPI指標體係必須與組織經營環境和組織戰略保持互動，當組織因環境變化而做出戰略調整時，KPI指標也應及時修正，以適應環境和戰略的要求。