根據麥肯錫公司對包括中國在內的9個亞洲國家的27家企業的813位高層主管就績效管理現狀的調查，發現亞洲國家的公司對企業的使命和組織結構方麵有較強的正確觀念，但更熱衷於利用運營控製和財務控製這兩個杠杆來控製和協調績效，以及更依賴價值訴求來激勵員工。亞洲國家的企業往往高度依賴企業價值觀的宣揚（如“對企業忠誠”等），形式上的表現是用懸掛領導人的照片及標語口號、唱公司歌曲等方式創造氣氛來激勵員工，而很少用亞洲以外地區企業常用的、基於戰略的績效管理體係。麥肯錫公司的評價是，亞洲國家的企業缺乏透明而有效的績效跟蹤與評估程序。原因可能在於亞洲國家特有的社會和文化因素，以及亞洲企業缺乏有經驗的員工來建立和執行實現最佳績效所需的管理係統。
7.4不同績效管理方法的選擇
選擇原則。以上介紹的各種績效管理方法，都有各自科學合理的成分，並沒有最好或最差之分。隨著社會經濟的發展，人類知識和認知能力的不斷豐富和完善，各種績效管理的方法也在不斷地推陳出新，因此也不能夠按照時間的先後順序來評價其優劣。對於組織來講，第一，根據組織的需要和管理技術的發展，吸收借鑒這些方法的科學和合理的部分，在此基礎上確定能夠適應組織自身要求的方法。第二，各種績效管理和評價方法都有其優點和缺點，在選擇這些方法的時候，應盡可能地發揮其優點，避免其不足。第三，根據組織的要求，可以考慮選擇多種方法予以綜合，以反映組織各部門、專業的特點。第四，根據能夠獲取的信息選擇績效管理和評價的技術和方法。
選擇標準。組織在績效方法的選擇標準上，大致應考慮以下五個方麵的內容：
（1）適配性標準
所謂適配性，是指績效管理的方法和技術對於組織的適應性。適配性主要表現在兩個方麵：一是簡單適用，因為最科學的方法不一定是最適合的，必須要考慮所采用的方法和技術是否適應組織的要求，還要考慮組織成員的接受能力，特別是部門負責人或評價人都能夠理解和掌握的。比如，對於像綜合平衡記分卡這類綜合性的績效管理方法，就不是所有的組織都適用的，因為它對組織的整體綜合素質要求很高，大多數的組織成員都必須具有對組織戰略的領悟能力和執行能力，否則就難以貫徹和實施；二是標準明確，所采用的方法或技術要能夠對實現組織績效有關鍵作用的指標和行為進行清晰和準確的評價。
（2）成本標準
任何一種績效評價方法或技術都是需要付出成本的，這些成本主要包括兩個方麵，一是開發成本，即建立一套績效管理或評價係統方法需要的成本。對於像BSC這類方法，往往需要借助專家和谘詢公司的力量，其成本是很高的，因此在采用這類方法時，必須考慮成本與效益之間的關係。二是使用成本，如為了使用這些方法對評價者和員工進行培訓的成本，以使其了解和掌握使用方法，包括組織編寫關於績效方法介紹、評價程序等發生的成本。
（3）專業和工作性質
根據專業和工作性質選擇評價技術是一種簡單有效的方式。管理者可以根據不同的情況采取行為控製方法和結果控製方法。比如，當員工的行為與結果之間存在比較清晰的關係，並有機會觀察和掌握這些行為時，管理者通過對這種行為的控製，就可以取得較好的效果；而當這種聯係不清楚時，管理者就傾向於依賴於對結果的管理。對維修、接待、接線、餐廳服務類等人員來講，采用行為法和特性法就是一個較好的選擇；而對銷售人員等可以直接通過結果判斷工作績效的工作人員來講，采用結果法為基礎的方法是一種較好的選擇；而對商店售貨員，行為法和結果法可以結合使用。