關於人力資源管理實踐支持組織經營戰略的觀點在本書中隨處可見，這並不是一種簡單的重複，而是它體現了戰略性人力資源管理的要求，即人力資源戰略要支持組織的經營目標。薪酬體係作為戰略性人力資源管理最重要的職能之一，極其強調薪酬戰略與組織經營戰略相匹配和適應的問題。因此，不同的經營戰略就會具體化為不同的薪酬方案。在這方麵可以列舉很多例子說明。比如，由Pfeffer和Davis-Blake發表的最早的一篇基於資源依賴性觀點研究薪酬與經營戰略之間關係的文章就表明了這種關係。研究者運用一項資源依賴模型來考察在私立和公立大學中學術輔助性員工的相對工資。研究者認為，由於私立大學和公立大學以不同的方式（戰略）展開資源競爭，從而使得幫助實現這一戰略的某些關鍵工作職位完全不同。例如，公立大學的財務支持很大一部分來自州預算程序，而私立大學往往更依賴於私人贈款和捐助。與此相類似，公立大學可能發現其體育隊的成功對於來自公民及州政府中的公民代表所提供的支持有所貢獻，而某些私立學院保留不那麼成功的體育項目隻是作為某種榮譽標誌。不論在兩種性質的大學中什麼職位是最關鍵的，它們都將獲得相對其他職位更高的工資。因此，私立大學和公立大學將存在一組有別於市場平均水平的工資率，即使它們通常是在同一產品市場中展開競爭的。例如，私立大學更多地依賴於私人饋贈，因此首席開發官對於私立大學更為重要，而體育負責人和社區服務負責人對於公立大學的戰略可能更具核心地位。研究者們的這些假設得到了實踐的印證，私立大學首席開發官的相對工資要高0.18個百分點，而公立大學的體育負責人和社區服務負責人的相對工資分別要高出0.04和0.17個百分點。因此，研究結論總體上支持擁有不同經營戰略的組織也具有不同的工資結構的觀點。不僅如此，最新的研究顯示，這種資源依賴性的觀點同樣適用於對私有經濟中公司高管人員的薪酬研究。研究者們運用自1981年至1985年的現金薪酬數據，發現了以下規律：在資本密集型廠商和高度多元化的廠商中，財務職能更為關鍵；在營銷和廣告方麵花費巨大的公司中，營銷職能更為關鍵；在關注於產品創新的廠商中，研究開發領域的高層管理者更為關鍵。這些研究也得到了實踐的印證，例如在R&D支出處於最高的75%分位的廠商中，研究開發類高管人員所得的工資比R&D支出僅達到中位值的廠商要高出12%。另外一些研究也表明，薪酬與企業戰略之間存在密切關係。比如，在行業內的同類職業中，工資和技能要求存在的巨大差異是由市場和客戶類型決定的，而市場和客戶類型正是經營戰略關注的中心。更關注差異化戰略的廠商更比成本領先戰略的廠商可能需要更能幹、激勵意願更強的員工，並可能運用高工資作為構建這類員工隊伍的一種手段。
通過薪酬製度改革，保障組織的戰略調整或業務轉型的一個經典案例就是IBM公司。在大型主機電腦在市場占據主導地位並能夠為公司帶來高額利潤時，IBM公司原有的薪酬製度能夠很好地支持這種戰略。然而從20世紀80年代末開始，電腦市場的發展變化速度大大加快，突出的表現就是個人電腦的普及和流行，而IBM公司卻沒有能夠對這種趨勢做出正確的預測和估計，從而導致公司的業務和贏利能力大大下降，同時由於與客戶以及市場之間的關係日益疏遠，成本太高等原因，客戶也越來越少，IBM公司逐漸陷入了困境。為了扭轉這種局麵，IBM公司進行了大刀闊斧地改革，1993年郭士納接任IBM公司的董事長和CEO時，公司累計虧損160億美元，被媒體形容為“一隻腳已經跨進了墳墓”。郭士納在對公司的業務進行調整和改革的同時，也對舊的薪酬製度進行了改革。在郭士納任職的9年時間裏，IBM公司股價上漲了10倍，成為世界上最賺錢的公司之一。郭士納的成功主要表現在兩個方麵：一是保持了IBM這頭巨象的完整；二是成功地使IBM公司從生產計算機硬件轉為提供服務，成為世界上最大的一個不製造計算機的計算機公司。而在這其中，IBM公司的薪酬製度改革也做出了特殊的貢獻。
IBM公司原有薪酬係統的五個特點：一是強調平等和共享的家族式管理；二是公司各級別的工資待遇主要由薪水構成，有少量獎金、股票期權或部門績效工資；三是工資待遇差別小。原則上所有評價合格的員工每年增加工資；高級別和低級別員工每年工資漲幅不大；工資增長與公司當年收入不掛鉤；所有技術性員工的工資級別都是統一的，不管其工作是否需要更高的技能要求；市場營銷經理和生產經理的工資水平也定在同一檔次上；四是過於強調福利和津貼，包括終身雇傭製度，薪酬係統嚴重官僚化；五是管理人員在給手下雇員增加工資方麵的分配自主權非常小。