引言
本章的主要內容是討論職位評價方法和兩種薪酬體係的設計。職位評價是建立在工作分析基礎之上的，本書第2章在論述工作分析時曾指出，工作分析是對組織中各個工作職務或崗位的目的、任務、職責、權利、隸屬關係、工作條件和完成某項工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他特征進行描述的過程。其目的在於找出各項工作的相似性和差異性，為人力資源管理的其他職能奠定基礎。職位評價則是在這一基礎上，為崗位製定具體的工資標準。本叢書第一部《戰略性人力資源管理：係統思考及觀念創新》第一章在分析傳統人事管理與現代人力資源管理的異同時，以財務部門的財務分析崗位和財務出納崗位為例做了詳細的分析，由於麵臨的工作環境、技能要求、努力程度和責任大小等方麵的差異，財務分析崗位對企業的重要性和價值貢獻大於財務出納崗位的重要性和價值貢獻。這種區分就是通過職位評價來獲得的，而上述工作環境、技能要求、努力程度和責任大小等，被稱之為報酬要素，是進行職位評價的重要依據。鑒於職位評價在薪酬設計中的重要作用，本章將對職位評價做詳細的介紹，包括幾種常見的薪酬的設計方法，包括排序法、歸類法、薪點法等。
目前流行和使用頻率較高的薪酬設計主要有三種，即以職位為基礎的薪酬設計、以任職者能力或技能為基礎的薪酬設計和以績效為基礎的薪酬設計。以職位為基礎的薪酬結構又稱為以工作為基礎的薪酬，它是建立在工作分析和職位評價基礎上的，通過對工作的重要性和相對價值貢獻，建立內部平等的薪酬體係。以任職者為基礎的薪酬體係則不與職位評價直接聯係，而是將薪酬與員工個人的能力和技能聯係起來，包括以技能為基礎的薪酬結構和以能力為基礎的薪酬結構兩個方麵。這種薪酬結構的出現主要是組織適應環境變化和靈活性要求的產物。以績效為基礎的薪酬設計則強調組織的薪酬與組織業績之間的關係。本章將對這三種體係做詳細的闡述。
學習本章主要應了解和掌握的內容：
1.職位評價與工作分析的關係。
2.職位評價有哪些主要方法。
3.報酬要素的定義和作用。
4.三種不同的薪酬結構設計各具有什麼特點。
5.以職位為基礎的薪酬結構的設計思路和流程。
6.以人為基礎的薪酬結構。
專欄9-1我國職位評估的現狀
商業競爭的加劇使企業越來越注重建立戰略人力資本管理體係，以提高企業績效。區別於傳統的人事管理，戰略人力資本管理就是要建立與企業績效緊密聯係的激勵、保留機製、能力管理、繼任計劃等體係，而量化崗位價值將為中國企業建立這些體係提供最直接的支持。
對大多數中國企業而言，職位評估還是一個新理念、新工具，他們在職位評估工具的選擇、實施與應用方麵存在著諸多困惑，這為之後的如薪酬、招聘考核等人力資源工作帶來更多的障礙。怎樣令職位評估係統更有效地發揮作用？為了求解這一難題，全球最大的人力資源谘詢機構美世谘詢於2004年秋季與部分著名人力資源服務機構合作，對來自製造業、房地產、高科技／電信、批發／零售業、服務業、金融、保險等行業的263家企業（其中民營企業55％、外資及合資企業33％、國有企業15％）的職位評估情況進行調查。參加調查的人員為人力資源部經理、薪酬經理。這份題為《如何令職位評估更有效》的調查報告主要設置了三個方麵22個問題：職位評估在企業的應用狀況及影響；企業實施職位評估係統的狀況；企業對職位評估工具的評價及期望等。
一、應用現狀
調查結果表明，目前56％的調查對象使用了職位評估係統，其餘44％的公司中未實行職位評估的原因包含：業務變化過快、職位評估係統管理過於繁瑣、部分公司著重關注外部競爭性，還有部分公司認為職位評估係統隻能在短期內適用。其他原因包括：認為係統過於昂貴；人力資源工作不受重視；高層缺乏這方麵意識；公司成立時間短等等。
調查顯示，54％的企業使用自行開發的職位評估工具，46％的企業選擇國際知名的職位評估係統。這些職位評估方法主要分為定性、定量兩大類，其中定性包含崗位分類法和崗位排序法，定量包含因素計分和因素比較法，其中因素計分法的優勢在於評估集中於崗位而不是個人；評估結果較易轉化為薪資級別；新的崗位容易放入組織架構；評估結果更為客觀一致因此目前已成為國際上的職位評估的主流手段。
二、實施模式
調查顯示，大部分企業借助職位評估係統的目的是進行外部市場職位定價工作，但在自行開發職位評估係統的公司中，職位評估係統更多地被用作協助組織機構設計和調整崗位。如：明確分出崗位的級別；作為一個公平的工資等級的基礎；宏觀了解崗位間的相互關係；作為任職者——崗位匹配程度分析的出發點；作為崗位發展和繼任計劃數據庫；作為解決崗位頭銜問題的參考；作為一個國際職位價值比較方法。