資源。衡量競爭對手威脅程度的一個重要尺度是該傳媒組織所擁有的資源規模，它所具有的資金規模、財務水平、人力資源、管理模式等等。
《京華時報》依托《人民日報》獲得了較大的品牌認知和資金優勢，同時它在創刊後實行靈活的管理機製，有效地激發了員工的積極性。
與其他組織的關係。合作夥伴、同盟者以及其他形式的合作都有可能產生重要的競爭優勢。與北大青鳥集團的合作，使《京華時報》獲得了5000萬元的啟動資金，並保證了營銷報紙戰略的成功實施；《北京娛樂信報》早期由於資金的匱乏限製了該報的前進步伐，但與北京廣電集團的合作，不僅使該報獲得了資金支持，同時還獲得了更多媒體資源以為廣告客戶服務。而2003年重新麵世的《新京報》是由光明日報報業集團和南方日報報業集團聯合創辦，南方日報報業集團向這份報紙輸送了大量富有市場運作經驗的人力資源。
有關競爭者描述的一個注意點是，這一過程是一個不斷去發現、動態的並且永無止境的過程。以北京都市報市場競爭為例，20世紀90年代初期，《北京晚報》壟斷了該市場領域；20世紀90年代中期《北京青年報》成為《北京晚報》的有力競爭對手，大批年輕人成為《北京青年報》的擁護者；20世紀末期《北京晨報》的加入，導致讀者進一步分流；進入21世紀，新進入者——《北京娛樂信報》、《京華時報》更加劇了這一市場競爭的激烈程度，2003年這一市場又多了一個新的強勁競爭對手——《新京報》。
有關競爭者描述的另一注意點是，不能把競爭對手看成是靜態的。實際上，所有的媒體都一直在變化。老牌都市報《北京晚報》一直做出種種努力以挽回年輕讀者，《北京晨報》把客戶關係管理係統引入報業以應對《京華時報》的威脅，《北京青年報》則以厚報策略力圖覆蓋更廣泛的讀者範圍，《北京娛樂信報》以差異化逐漸獲得一批讀者的認可，並率先在報社實行員工持股等新型管理方式。
2.3.3行業中的戰略群體
雖然傳媒競爭“五力”模型指出了影響我國傳媒行業的關鍵因素，但在該模型中對競爭者僅僅做了一般研究。在探索傳媒行業的具體分割中，戰略群體分析是“五力”模型的有用延伸，並且進一步發展了競爭者分析。
邁克爾波特①認為，戰略群——指某個行業內采取同一戰略或類似戰略的一係列企業組合，大多數行業都包括這些由關係緊密的競爭者所組成的戰略群。相似戰略包括定位於同一目標市場、采取類似的分銷渠道等等。
進行戰略群體分析的一大重要作用在於：可以幫助我們識別出哪些戰略群體更具吸引力——他們的盈利程度較高，或者市場更有利於他們的發展。例如，20世紀90年代末期，北京報業市場有二百多份報紙在競爭，由多樣化的戰略群體組成。在本地市民化報紙戰略群中，《北京晚報》是當地發行量最大的報紙，而《北京青年報》是當地廣告收入最高的報紙。本地市民化報紙由於讀者群大、容易吸引當地廣告商而成為最有吸引力的市場。
新進入者——《京華時報》在進入該市場後同樣得以快速發展。圖26顯示了北京報業市場上的戰略群是怎樣構建的，圓形麵積表示報紙發行量，圓形麵積越大，發行量越多；縱軸表示廣告收入，越往上則意味著廣告收入越高。
戰略群分析還有一個非常重要的作用：可以被用來識別市場空隙——通常也被稱作戰略空間。通過戰略團體的區分，可以有效地辨別傳媒組織可以進入哪些領域。
專題實例2-3快速膨脹的全球電視市場
在過去的十多年裏，全球的電視市場充滿了變數和機會。本案例研究了電視市場機會的來源，以及各地區呈現怎樣不同的競爭態勢。
行業機會：技術革新和政策放寬帶來的變化20世紀90年代以前，電視媒體往往為國家所有，一方麵是因為技術上的限製使得頻道數目成為稀缺資源，另一方麵是因為電視對社會具有深遠影響。20世紀末期，全球電視市場成為增長極快的市場。
技術革新和政策放寬給這一行業帶來了新的發展機遇。
技術革新——通過新的衛星頻道，有線電視的播放增加。20世紀90年代後期以來，不斷革新的數字技術使頻道不再是稀缺資源，多頻道成為可能。
政策放寬——許多國家政府所有的頻道進行了大規模的私有化，對電視行業的進入限製也有所放寬，允許開辦新的、私人的、商業性的電視頻道（見專題實例21）。
利潤來源：電視節目和播送網絡
縱觀全球電視傳媒集團，獲得利潤的主要來源有兩方麵：電視節目和播送網絡。