導論
第1章對傳媒戰略管理三個核心內容的關係有所涉及，在開始分析戰略實施的具體步驟之前，有必要對這一問題再次厘清。本章再次闡明了與第1章相一致的觀點——傳媒戰略管理是一個不斷學習的、持續調整的實驗過程，戰略實施是把戰略構想轉化為行動的過程，而在實施過程中內、外部因素的變化將影響並決定著戰略目標的再調整。
實現戰略構想的前提是能夠把戰略思想變得可操作化，這是戰略計劃所承擔的職責。一份完整的戰略計劃不僅要把戰略目標分解成具體任務，還要明確完成任務的責任人，同時還要詳細指出資源的分配以及戰略實施中的協調、溝通和控製等工作。
傳媒戰略的成功實施，總是要求對傳媒組織的資源狀況作一些變動，本章有關案例表明，資源配置可以為傳媒組織創造競爭優勢。如何規劃資源才能形成對戰略目標的有效支持？為此本章提出了資源配置三角形理論。
在討論資源規劃與分配這一問題時，第3章中所介紹的價值鏈方法不失為一種有效的分析工具。
由於戰略目標的相對穩定性與變動的環境構成矛盾，因此戰略控製在戰略實施過程中就顯得尤為必要。戰略控製的目的是及時采取措施糾正偏差，以確保實施結果符合預期目標。
案例8時代華納進入中國市場的戰略曆程
開辟亞洲市場，尤其是進軍誘人的中國傳媒市場，是傳媒巨人AOL時代華納戰略部署的重要一環。不過，公司的進軍旅程卻似乎並不順利。
對全球化傳媒集團而言，市場巨大、前景廣闊的中國傳媒市場顯得分外誘人。許多傳媒巨頭都製定了開拓中國市場的戰略計劃，AOL時代華納（2003年10月16日“AOL時代華納”正式更名為“時代華納”）自然也不例外，進軍中國傳媒市場，成為其戰略上的需要。
不過與競爭對手新聞集團已取得的戰績相比，AOL時代華納的中國征程則顯得更為命運多舛。自1999年開始進入中國市場，AOL時代華納一直根據中國的具體情況不斷進行戰略調整，但至今仍未見突破性成果。顯然時代華納不會輕易放棄中國市場，但如何進入、如何製定戰略計劃、如何把計劃付諸實施等等是時代華納麵臨的棘手難題。
與中華網的合作
1999年9月AOL與中華網合作，中華網公司的創立股東是新華社。雙方共同組建合營公司ChinaInternetCorporation，AOL將香港業務的經營權全數交予該公司。新公司負責向AOL提供本地化的內容和服務、提供聯網服務、將香港地區加入AOL的會員聯入AOL的國際社區，還負責推廣AOL在香港推出的各種服務項目等。
但AOL公司的互聯網接入業務並沒有在香港市場掀起風暴。相反，由於互聯網泡沫破裂，全球互聯網業務萎縮，中華網不得不調整了經營戰略方向：重點放在出口製造和移動應用兩個領域，主要經營互聯網解決方案、網絡廣告連鎖代理以及網絡媒體三項業務。中華網的這一經營方向顯然有違AOL時代華納的最初目標。同時，互聯網解決方案的業務並沒有為中華網帶來理想利潤，中華網虧損加劇。這些因素都導致合作雙方出現分歧，不歡而散。2001年7月AOL開始全麵接管公司在香港的業務，2003年7月底到9月11日AOL以每股8.
5到10美元的價格將其擁有的中華網所有股票拋出。AOL夢斷中華網，首輪出征以失敗告終。
與聯想集團的戰略聯盟
一方麵AOL和中華網合作以圖謀香港市場，同時還想直接打入中國內地市場。2001年AOL時代華納與聯想集團達成合作意向。議定雙方各出資1億美元，先期到位2500萬美元，但其他投資將在何時到位、新的合資公司應該從何時開始盈利等並無詳細計劃。由於中國內地互聯網業競爭加劇，加之政府政策等多種因素的影響，AOL在以技術服務為借口聯姻FM365後，再沒有了下一步行動。2003年3月，聯想集團表示，與AOL時代華納斥資達2億美元的互聯網合營企業暫時停止。
入主華娛頻道
2000年6月，AOL時代華納入主香港華娛衛視（ChinaEntertainmentTelevision），由此填補了在亞洲銷售網絡的空白。華娛衛視早在1997年就在廣東省變相落地，並在華南地區擁有了一定數量的觀眾，但頻道經營狀況不好，瀕臨破產。2001年2月17日，華娛全新改版。改版後的華娛電視推出了“天南地北脫口秀”、“華娛新視界”、“音樂雜誌”等新欄目，並且和香港電台結成了“合作夥伴關係”。通過一係列舉措，華娛頻道在華南地區的收視率一路飆升，並轉型成為一個具有國際視角的資訊娛樂電視台。
然而，AOL時代華納入主後，華娛電視的經營業績並沒有好轉，仍處於虧損狀態。此外，華娛隻能在珠江三角洲地區落地，收視規模在短時期內無法快速擴大。而集團又背負了270億美元的沉重債務，急需削減業務籌措資金。迫不得已，2003年7月AOL時代華納宣布把麾下“華娛電視”64.1%的股份出售給李嘉誠擁有的TOM.COM公司。