創業型老板和員工要超越雇傭關係，創業型老板和合作夥伴做生意要先做朋友。不要計較一時一事得失，留得青山在不怕沒柴燒。要借船出海，靠品牌創業。選擇合夥人靠認同“雙贏”的秘訣。與人為善、與科學聯姻，就可以輕輕鬆鬆談生意、做生意。
超越雇傭關係
所謂超越雇傭關係就是把員工當作合夥人。
在沃爾瑪，企業家與員工之間良好的合作關係被稱為”合夥關係”。員工稱為“合夥人”，而不是雇員。而沃爾瑪在做出這個決策時，本身就包含了這樣層含義：盡量給員工以更平等的對待，真正建立起種夥關係。
山姆·沃爾頓提出“關心自己的合夥人，他們就會關心你”，培養員工“愛公司如愛家”的精神。公司對員工利益的關心並不隻是停留在口頭上或是幾條標語式的企業文化理論，而是有一套詳細而具體的實施方案。公司將“員工是合夥人”這一概念具體化的政策是三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃和損耗獎勵計劃。
利潤分享計劃。公司保證每一個在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時以上的員工都有資格分享利潤。運用一個與利潤增長相關的公式，沃爾瑪把每個夠格的員工的工資按百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以現金或股票方式取走這個份額。
雇員購股計劃。員工可以通過工資扣除方式，以低於市值15%的價格購買股票。現在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的20%的員工基本上都是還不夠資格參與利潤分享。
損耗獎勵計劃。因為損耗是零售業的大敵，沃爾瑪控製這一紕漏的方法是與員工們共享公司因減少損耗而獲得的贏利。如果某家商店將損耗控製在公司的目標之內，該店每個員工都可獲得獎金，最多可達200美元。結果，沃爾瑪的損耗隻是行業平均水平的半。而且，它還促使員工們彼此增加了信任感。
沃爾瑪一直致力於建立與員工的合夥關係，並使沃爾瑪的160多萬名員工團結起來，將整體利益置於個人利益之上，共同推動沃爾瑪向前發展。
老板和員工的“合夥關係”在沃爾瑪公司處處可以體現出來，它把整個沃爾瑪凝聚成個整體，使所有的人都團結起來，為著公司的發展壯大而不斷努力。因此，當一個企業家開始嚐試把員工當做“合夥人”時，他就會很快發現，這將有助於公司進一步發揮其巨大潛力。而且，員工們也很快發現，隨著公司狀況的改善，他們的所得也在增加，這對公司和員工都是有益的。
“如果說有一種令我在星巴克感到最自豪的成就，那就是我們在員工中間建立起的這種信任和自信的關係。”他提出了全員股票期權方案，他有2.5萬個合夥人（這個數字還在不斷增加），他同時鼓勵員工之間分享在星巴克的工作體驗，在開發咖啡文化的共同事業中，將每個人在這裏的工作經曆變成一串串激動人心的故事，在這樣相互激勵的氛圍裏，實現每個人作為人的價值。試想，在這樣一種氛圍當中，員工怎麼會不盡心盡力去工作？不可能每個人都有舒爾茨的浪漫基因，但一定可以找到一種方式來挖掘你的員工的潛質。
跟隨李嘉誠創業的“老臣子”盛頌聲在1980年談到長江實業的成功原因時說：
“靠李嘉誠先生的決策和長江實業同仁上下齊心的苦幹。
“李嘉誠先生作決策快速而準確，這麼多年來從沒有看錯過人，沒有作過錯誤的決定。
“長江實業盈利近10億港元（指當時的盈利）。這麼大的生意，公司的工作人員總數不足兩百。
“李先生每天總是8點多鍾到辦公室，過了下班時間仍在做事，公司同仁也都如此，這就使長江實業成為一間最有衝勁的公司。
“事業有成之後，李嘉誠又盡量寬厚待人，使和他合作過的個人或集團，全賺得盤滿缽滿。這便奠定了長江實業今後作更大發展的基礎。”
兢兢業業是一家公司興旺的基礎，而與合作者利益共享，更是李嘉誠一貫的精神準則。
舒爾茨是一位來自社會底層、貧民階層的企業領袖，所以他理解和同情生活在社會底層的人們。據說他從小就有一個抱負——如果有一天他能說了算，他將不會遺棄任何人。
1988年，星巴克成為第一家為臨時工投保醫療險的公司。1991年，星巴克又成為第一家給予員工優先股權的公司，並且員工的範圍擴大到臨時工。1991年一年掙2萬美元的合夥人，5年後僅以他們1991年的期權便可以兌換現款5萬美元以上。這些充分利用人際資本的措施立即取得明顯效果：員工的流動性從每年175%下降至65%。星巴克在內部建立起切實的激勵環境，提倡溝通、權利分享和分工協作，在公司裏所有員工不論職務高低，都被稱為合夥人，因為他們手上都有股權。甚至在為公司總部命名（稱做星巴克供應中心）時，也要凸顯管理層不是獨斷專行的家夥，而是為“合夥人”提供信息與物質支持的人。甚至公司作出諸如為新店選址之類重大決定前，都會先分地區收集員工的意見，然後再得出結論。