你的事業由你自己來操持，你的重要決策由你自己來完成，機遇與努力二者缺一不可的。機遇一定要牢牢抓住，而努力過後才可能有機遇的垂青。關鍵時刻，你必須做出自己的決定來，然後勇敢地向前邁進，即使將來未能成功也無悔。而一旦成功了，你就會成為別人紛紛跟進效仿的典型。
剛柔相濟
剛柔相濟首先是外柔內剛。
簡潔有力的信條，始終是鮑威爾的人生做事原則，它指導了鮑威爾走過成功與困惑。他身跨政軍兩界，曆經4屆美國總統和無數次世界性危機；他在世界上最排他、最嚴酷的權力走廊上，學會了巧妙、輕鬆地處事；他說話溫和，卻有著鋼鐵般的意誌，總是比同盟和對手先走一步，他提供了卓越老板的全新範例。
同時，鮑威爾又絕對是一個理想主義者。在一次演講中，他動情地說：“正如傑斐遜所處的時代那樣，我們今天也必須承認，美國還不完美。我們知道，仍有胸懷偏見的人，仍有貧窮；我們知道，並非所有的孩子都享有同等機會接受良好教育；我們知道，不是所有的城市都光彩照人……”這位布什政府中惟一的“鴿派人物”，似乎永遠都這樣籠罩在威爾遜式的理想主義之中。但是，他可能不會知道，構成領袖們和君子們致命硬傷的往往就是理想主義，正是理想主義使無數英雄解甲歸田，正是理想主義使許多君子含垢蒙冤，正是理想主義構成他們最終的墓誌銘。但是鮑威爾，就是在這樣的理想主義色彩中建構了自己的老板思想體係。
鮑威爾性格堅毅，言行一致，對事對物都有自己獨立的見解。他說自己傾向於自由派理念。共和黨某些人反對關於提高少數民族群體工作機會的平權法案，他曾對此憤怒譴責。這使得不少共和黨上層人士對他不放心。在當年的競選中，鮑威爾支持布什有關全麵重新考慮美國海外駐軍的主張。關於美國派兵海外的問題，有所謂“鮑威爾主義”之稱。他主張，美國不應隨意在海外軍事介人；如真的要幹預，美國應有充分和明確的政治目標，並出動絕對優勢兵力一舉獲勝。鮑威爾說，他這一思路是來自越戰失敗的沉痛教訓。“戰爭應是最後的政治手段。”頗有中國“兵者，聖人不得已而為之”的哲理。
無論是相對於同伴還是競爭對手，鮑威爾總能領先一步，他的勇氣、同情心、在極其困難的環境下爭取成功的能力，得到了大家的廣泛認同，其受歡迎程度可以和美國前總統艾森豪威爾相媲美。他為人謙遜，這從他的自傳《我的美國之路》中就可以窺見。
可見，鮑威爾的一生坎坷經曆不僅影響了美國人，其性格和為人之道更是影響了全世界的人們。
剛柔相濟同時是目標控製。
美國國際管理顧問公司老板麥科馬克是一位既會加油又會潑冷水的管理專家。他手下的職工工作不隻一項，責任不隻一種。一位主管如果對自己的工作滿意極了，麥科馬克就設法指出他在另一方麵做得不夠好的地方；如果職工感到失望時，麥科馬克也很容易找點其他做得正確的事情來鼓勵他。
麥科馬克說：“凡是工作態度很認真的人，例如公司的大部分主管，在工作時情緒上也會有高低。為了維持管理工作及職工行為的一致性，你必須在他情緒低時鼓勵他，而在他情緒過高時潑點冷水。”
一次，他偶然發現一篇對公司拍攝的電視係列片極不讚許的評論，便將評論交給幾位電視部的負責人並寫上一張便條：“如果附上的評論有代表性，我們最好拋棄我們的決策重新再幹。”
麥科馬克認為偶爾情緒不平衡是正常的，即使有時會“失態”也不要緊。重要的是讓員工對自己做錯事提高警覺，雖然有時也必須重新衡量他的正確或錯誤。
麥科馬克知道，老牌公司最大的敵人就是自鳴得意，你必須經常保持一股銳氣，當你的職工覺得他們的職位已十分安全，或者對他們自己十分自滿時，就表示你已失掉銳氣。
作為雇主，麥科馬克會讓職工覺得他們必須掂一掂自己的份量，是否具有“足夠的能力”來為他工作。如果有些職工對他做成了一筆生意十分滿意時，麥科馬克會稱讚他做得不錯，但他還會說：“國外的代理權給誰拿去了？”或“我們為什麼不那樣做呢？”使他不至於太得意，過於自滿。
外鬆內緊
台灣首富、台塑集團總裁、被稱為台灣“經營之神”的王永慶常常有意給部下施加壓力。
為了追蹤、考核台塑各有關單位，以了解命令貫徹的實際情況，並考核各單位主管與幕僚人員的能力，王永慶定期安排“午餐彙報”，每一單位主管都有輪到的機會。
通常隻要王永慶在國內，幾乎每天中午都舉行這種吃便飯式的“午餐彙報”，這除了追蹤、考核以及能力的考驗之外，也是行政主管與幕僚人員重要的溝通場所。
彙報通常以各事業單位經營狀況或是遭遇的管理難題為主。輪到報告的單位，在一個月以前，總管理處就會通知他們準備，隨後擬定報告的主題和議程。其他製度的建立、投資或經營改善提案，也常在午餐彙報中討論。
一般“午餐彙報”都由王永慶親自主持，氣氛嚴肅，會中王永慶一聽到有疑問的地方，立刻將報表折角，待報告告一段落之時，以慣有的“追根究底”方式不斷發問，若準備不充分，被問者隨時會被問倒。因此，在彙報中報告的單位無不戰戰兢兢，唯恐準備不周，當場出醜。