創新是發展的動力
張瑞敏：我想把海爾的一些情況作一個彙報，這個彙報的題目就是：創新是海爾持續高速發展的一個動力。我們開始創業的時候是在1984年，我是1984年的12月份從當時的青島市家電公司的副經理來到這個冰箱廠的。這個工廠在一年中跑掉了三個廠長，它是集體所有製的小廠，當時已經開不出工資來了，沒有人願意在這兒，到最後動員誰來誰都不來。都因為我分管這個工廠，我並不願意來這個工廠，可別人都不來，沒辦法隻有我來，而且當時引進了德國的設備，如果沒有人管這個工廠，德國設備就會爛掉，我隻好到這個工廠來了。
剛來的時候，最主要的任務是到農村借錢發工資，我們是集體企業，銀行不給貸款，其他企業也不借給我們錢，靠貸款發工資過了有半年的時間。那時候的銷售收入隻有38萬，資不抵債，把淨資產去掉之後，還虧147萬。這是很差的一個工廠，從那時候開始起步，到去年也就是2000年，國內外銷售收入達到了406億，現在是16年以前的11000多倍。
以下是我們在國外市場上的份額情況。在美國200升以下的冰箱市場我們占有30%的份額，在美國230-280升這個容積段的冰箱市場占有35%，現在這個容積段的冰箱在美國公布的數據，已經是第一位了。在歐洲空調市場我們占有10%的份額，在東南亞、中東都占有比較大的份額，主要是洗衣機。
從1998年開始到2000年，3年中出口創彙每年增長100%以上，現在出口額在中國家電企業裏是第一位。除了彩電，因為彩電我們是1997年10月份才開始生產，其他的洗衣機、空調、冷櫃都占有30%以上的份額。1984年的時候，當時隻能生產一個冰箱的一個規格，現在可以生產69個係列，包括白色家電、黑色家電、米色家電，有10800多個門類的產品，幾乎囊括了所有的電器產品。
在國際上，我們從當時一個名不見經傳的街道小廠到現在在國際上已經有非常高的聲譽，這是美國《家電雜誌》對全世界家電企業的評比，因為我們的增長速度每年是80%，超高速是限定到40%，到了40%就算是高速了，所以說我們超出它的增長速度。下麵一些像西門子，西門子大概是第四位，美國通用電器GE是第五位，有的是負增長，AEG，Electrolux，我們在家電企業的增長速度排名第一位，這是2月份世界家電十強。這10個裏麵中國隻有海爾入圍，美國有3家，一個是惠爾浦，一個是通用電器，還有一個是米泰克；歐洲一個是伊萊克斯，另一個是西門子；日本有4家，一個是鬆下，一個是夏普，一個是東芝，還有日立，日立排到第10位。這不是完全看規模來評比的，而是看你的增長速度等等各方麵。
海爾十多年的高速增長，一個最主要的原因，就是我們堅持了創新。美國管理大師德魯克有句話，“創新是創造了一種資源”。海爾在創業的時候，沒有任何資源，我們要錢的話，因為不是國有企業，沒有銀行貸款給你；要人才的時候，也沒有人才，因為集體企業在計劃經濟的情況下，不可能有大學生分到這個企業來，大學生都是先分到國家的科研機構、軍工企業、國有企業，到這兒根本沒有，也沒有人才，也沒有人力資源和資金的資源，什麼都沒有。
但是我們就是靠創新，從無到有，從弱到強，逐步發展起來。從開始資不抵債到現在，我們有資產將近200億，這沒有一分錢國家投資，都是靠我們自己一點點拚搏幹出來的。在創新當中，我們認為最關鍵的，就是戰略創新，作為一個企業如果戰略是錯誤的，這個企業完全走錯了，南轅北轍了。我們把戰略創新叫做方向。
我們把差不多每7年作為一個戰略階段，從1984年12月到1991年12月，這7年中我們叫做名牌戰略階段；從1991年的12月到1998年12月，這7年我們叫做多元化戰略階段；從1998年12月以後，這段就叫國際化戰略階段。
每一個階段的轉折都非常重要，就像Intel總裁葛魯夫所說的：“在一個轉折的過程當中，能不能看清楚這個轉折的方向，對企業來講是非常關鍵的，你很難非常明確地知道，應該什麼時候轉移，轉移到什麼地方去。”
在1984年12月到1991年12月這個名牌戰略階段，我們和中國大多數企業走的路都不一樣。特別像家電這個企業，當時多做就多賺，冰箱要憑票供應，一張冰箱票可以賣到1000塊錢。那時候給職工說今年辦好事發一張冰箱票，等於發1000塊錢給你。
中國當時的工業基礎與管理基礎，根本支持不了這麼高速的生產量，所以到1989年之後，整個企業下滑。一開始冰箱廠有300多家，在20世紀80年代一下子倒掉了一半，這是因為沒有堅持抓質量。而我們不管再怎麼緊張，都把質量放在第一位，因此到了1988年12月，我們獲得了中國電冰箱史上第一塊金牌。1989年全國冰箱大降價的情況下，我們提價12%，在全國企業中證明了我們的實力。