就像對一些比較優秀的行業來說，平均的利潤率80％，30％的微利，隻有一兩點的利潤，在這個基礎之上，在這樣的情況下，簡單的通過持續不斷的加強管理，可能你會比對手強一點，但是你永遠不可能會超越對手。你要服務更高的利潤，提供更多的服務，或者通過其它企業的利潤，來完成更高的利潤。我們知道一個非常成功的案例，就是沃爾瑪，一般來說供應商把貨送到采購中心，采購中心定期陪送到各個貨點，然後由賣廠的車把它拉走，在這當中就降低了很多的成本。所以，首要創造一個形成流轉環節、取得有價值的競爭地位，這就形成了差異化，有了差異化你才可能超越競爭對手。
把運營理念轉化為企業的方向。
第三個方麵也是最困難的方麵，如何把運營理念轉化為企業的方向，要使你的企業在運營方麵發揮成效，成功的概率非常低。我曾經看過一個案例，美國一個很大型的公司，在服務方麵超越了競爭對手很高，因此它就再造了服務的新流程，改善了公司與競爭對手的關係，提出了非常好的觀念。但是最終的結果是零，一切還是老樣子，什麼都沒有改變。為什麼運營創新難以成功呢？實際上運營創新從某種程度上來說是一種開始，意味著太多的各個環節的改變，意味著太大的危險。怎樣讓所有流程朝著一個方向走，並不是件很容易的事，因為我們已經習慣舊有的模式。
不同的企業可能已經找到了創新的各種方法，但是運營是很困難的事情。我們每個部門、每個人都想改變這種方式，但這是非常難的。過去我們影響了公司的各個方麵，從崗位發展，到崗位提供數字等一係列的各種規則都發生了可觀的改變。
要找到一個標杆。
我前邊提到的美國的管理學家的幾個案例，對我們有幾個啟示，第一個是找到一個榜樣，這個榜樣要在我們的行業之外。我想對於我們中國的企業來來說，要找到一個標杆，這是因為行業的中端水平大多已經趨同。即使中國的一流企業和國際上的企業差距很大，這就需要我們有一個非常好的目標。在學習的過程當中，逐步體會，一步一步的超越，進行發展。
當然國內也有很多非常成功的案例，比如像家電行業，大家都知道國美、蘇寧等等，隻要有這方麵的運營能力都會進步。我們的企業包括我們每個人經常都會碰到一些數字的壓力，例如我們行業的毛利率就是這麼低，因為大家都差不多。我們不妨想一想，我直接把商品不通過代理商就銷售給客戶，我們為了不需要供應商，我們直接就出口，這可不可能，因為現在而言這還是有很大的空間的。實際上方法就在我們的手中，打破它們就等於打敗競爭對手。打破它們就等於打破天花板，我不知道我的表達清楚沒有？
如何把特定的爆發力變成我們日常的運營模式。
另一個要素是什麼？我們以往的特點成為了我們正常的規範，大家都知道目前的規範是什麼？目前麵臨的壓力是什麼？大家突然間把自己的能力爆發出來，一定是在一個特定情況下發生的。那麼，如何把這種特定的爆發力變成我們日常的新的運營模式，固化它，今後就按照這個模式出發，那我們不就超越、提升了嘛。這一點也需要大家思考，值得大家多多學習。
舉個例子：到我們連鎖店會員日的時候，我就跟我們的老總說，到了會員日那天我們都會麵臨虧損，但是我要告訴大家，事實的本身不是這樣的。因為我們有很強的銷售能力。這就需要全體的合力。什麼是真正的團結？在團結當中不要怕給自己找問題，提出問題不怕，重要的是你解決問題的方法有沒有，我想這些方法都在企業家的手中，經過我們的能力，我們一定會超越我們的競爭對手，推動我們不斷打通我們原始的思維。
要認清哪個目標是對我們有利的。
這當中非常重要的，就是重新定義我們的流程，管理人員有很多，流程也有很多。理論看起來很複雜，其實很簡單。你要認清哪個目標是對我有利的？今天社會的分工係統越來越完善，我們的企業最不能放棄的是什麼--配送、招標，在這方麵常常有我們的思考誤區，把增值的部分放進企業內部當中，把不增值的部分拿出去。這方麵有一個成功模式，那就是安利模式，安利把不產生增值的人通通砍掉，就剩下了增值者。
我想企業管理的基礎也是不斷的重塑組織能力、創新能力、執行力，總之都會在這裏發揮巨大的作用。很多企業麵臨了失敗，就出現在企業組織能力、企業執行力上，
我提出一些自己的體會，利用新方法，實現創新。這一點很好理解，因為舊的方法能夠完成的話，就談不上創新了。企業要采用全新的運營是過去用傳統的方法不能實施的，堅決用新方法推動我們的創新發展。這一點，現在成為了很多企業的誤區，我們過去把競爭優勢劃為了兩個區域：一個是一點一滴的管理，另一個是製定一個新的規則。走下來實際上跟之前的運營創新異曲同工之妙。實際新方法就是循環創新，進行細化，然後進行變革，它是與點滴的管理聯係在一起的。