在這個行業中，很多同行都很奇怪，雷柏在一夜之間冒出一個新品牌，一夜之間做到行業老大，他們在這裏辛辛苦苦耕耘十幾年，一夜之間被我們打敗了，他們很不爽，整天找茬。很多人把我們這種成功歸咎到一個地方--打廣告。其實不是，他們一直沒有深層次的理解這個問題，假設當時我對自己的技術、產品、定價沒有把握，我不會打廣告。為什麼我花了那麼多錢打廣告，因為我對自己的產品把握度很高，我認為這個產品一定可以大賣，這個時候所花的廣告費才有意義，可以產生一加一遠遠大於二的東西出來。有句話是“酒香不怕巷子深”其實錯了，這個成語是成立的，你在巷子裏麵可以賣10塊、20塊，假設你用了營銷手段，你的銷售額就是1000塊。這樣一個理念、產品、營銷、廣告和消費者的口碑傳播、環環相扣。同行們看到雷柏突然爆炸性增長，我們從零品牌到超越他們的營業額隻有幾個月時間，很多人在這個行業中做了十幾年。很多同行也學我們一樣打廣告，我們看到他們這種方向很高興，因為我們把他們引導到錯誤的方向，很多同行打了半年廣告之後全部停掉，因為廣告對他們的銷售一點幫助沒有，他們在認識到，雷柏不是靠打廣告起來的。當時有很多廠商學我們打廣告，到處花錢，但是半年後就偃旗息鼓，很多人花錢後沒有一點成長，不花還好一點，還在你的口袋，花了沒有收獲。
現在很多媒體朋友和我們接觸、聊天，到我們工廠看了之後，每個人都感慨在說，外麵人看到雷柏隻是冰山一角，冰山露出水麵很尖銳，他們沒有看到下麵很大的支撐，沒有下麵的支撐，上麵的冰沒有用，一定會溶化。我們下麵有很深的底層在支撐，我們的製造、研發、資金等都是無形的，他們都看不到。媒體朋友在我們的工廠走了一天可以理解為什麼我們起步這麼快，他們和我們高層管理人員接觸，了解到我們的思路、我們的理念，他們就知道雷柏起來是必然的。
每一個成功的公司隻需要一個轉折點就夠了。
今年2009年底，我們以前的概念是，第一年我們700萬，第二年我們做了8000萬，是11倍，今年雷柏在中國是3億，是4倍。這樣一個數據，我們在整個行業中用了兩年時間達到了這樣一個營業規模，是國內行業的自由品牌。正是因為自由品牌的帶動，我們整體的利潤率今年比去年提高了3倍，利潤是去年的300%。很多人說今年是經濟危機，但是我們沒有一點感覺，我們的營業額翻了一倍以上，利潤率增長了100%，我們沒有任何過冬感覺。目前我們遵守了一些應有的原則，我們是百分之百含稅出貨，沒有偷漏國家的一分錢。在行業內，除了羅技、微軟公司必須這樣，中國的企業隻有我敢這樣跟你說，我們每一個鼠標都貢獻了國家十幾塊的稅金，我們一年交了幾千萬的稅。正因為有這種魄力，每一個和我們走的代理商覺得我們是在玩真的，而不是胡亂的玩，所以他們願意跟著我們走，哪怕是用現金交易。在這樣的情況下，我們取得的增長應該是領導層的決策和眼光決定了這一切。如果06年沒有抓住轉變的機會，現在我們沒有這種境界，沒有這種成就。其實每一個成功的公司隻需要一個轉折點就夠了，所有成功的公司都是這樣，這個轉折點可以讓你突破很多瓶頸，過了這個檻外麵就是坦途，沒有資金瓶頸、沒有所有瓶頸，過了這個門檻說明你比別人快，快了之後就永遠可以領跑，這就是世界上強則愈強的概念。
我們發展很快，我們很保守。保守到什麼程度？我們創業的七年來，沒有跟銀行借一分錢，我們現在的負債是零。我們一直在靠自己的資金擴大周轉。我們從來不和銀行打交道，銀行想賺我們的錢很難，他們給我們的額度我們都不用，他們也很奇怪，但是我們有錢幹嗎用銀行的錢，還要負利息。我們並沒有冒進的做一個事情，而是看準了一個事情全力去做，擴張也是按部就班，根據自己的資金狀況去擴張。很多企業就“死”在借貸、擴張過度，我們看到很多案例，我經常看《中國經營報》的報紙，有太多失敗的案例，所以銘記於心，不敢跟銀行借錢，因為銀行一收錢，你就“掛”了。
我在這裏和大家分享了雷柏的戰略經驗，抓住你們身邊的機會，這是非常重要的點，這個點是千金難買。騰訊抓住了互聯網QQ的機會，就可以成為一個非常偉大的企業，微軟抓住了DOS，所以每個公司隻要有一個轉折點就足夠了。在我看來，雷柏是我的轉折點，我們現在的實力更加強大，我們的通路也很順利，我們現在中國賣什麼，走什麼，我們有品牌，還可以獲得比別人更高的議價，我們和對手之間的距離會越來越大，他們根本不可能去追趕我們。這就是所謂的強者愈強的概念，因為你離他越來越遠，每個月領先一點點，一年下來他就離你很遠。我們現在利用這個品牌繼續拓展一些相關概念的無線產品，我們對2010年的期望是在今年3億的營業額上翻轉1.5倍，到7.5億。這是比較大的挑戰。很多人覺得我是瘋子，去年我給他們講800萬翻3000萬，沒有人會相信，他們覺得曾總可能瘋了，7000萬到3億，這是4倍，但是我們做到了。明年的目標就是7.5億。怎麼能從800萬到3000萬，但是我們做到了，接下來我們的目標是7.5億，在國內的自由品牌中。