德魯克與熊彼特關於企業家精神的核心主張，是創新與冒險。我注意到，德魯克有關創新精神的強烈主張，主要發生在20世紀80年代後期，主要標誌是他1987年出版的《創新……》。而這個時間段裏，正好是微軟、英特爾、戴爾這樣一批創新型企業的創新實踐取得進展，以及傑克.韋爾奇對通用電氣這種巨無霸企業的改造取得重大突破之時。我相信，這些企業實踐對德魯克的研究與思考會有很大啟發。
另外一個方麵的情況是，除去以中國為代表的第三世界國家之外，整個西方國家，已經表現出明顯的過剩經濟特征，市場競爭日趨激烈。創新經營的任務，被視為眾多企業頭等重要的任務。有特點有特長的公司，被人們視為差異化競爭的成功案例而令人尊敬。在那樣一個環境中，這顯然是正確的。差異化競爭，被企業家廣為推崇並堅持實踐了近半個世紀。但是，結果是到今天，消費者們卻發現從產品到服務，同質化現象愈加普遍。種瓜得豆，企業家的商業智慧、管理學的經典理論，集體性的受到巨大挑戰。除了極少數壟斷性行業的企業，以及類似穀歌這樣的企業，越來越多的特長型企業舉步維艱，遇到巨大的困難。例如諾基亞。它的產品曾經因為獨到的設計和技術，將老牌的摩托羅拉擠壓到難以喘息。但是，在過去的六七年裏，它自己也因為類似三星這樣一些企業的衝擊，而麵臨摩托羅拉當初的困境。世事輪回，人們忍不住要感慨“不是我不明白，這世界變化太快”。
相同時期，中國有多如牛毛的特長型公司。隻不過與歐美企業相比，我們的這些特長型企業，更符合市場經濟初級階段的中國特色，基本上都帶有一種很大的投機色彩。例如，20世紀80年代的關係型企業、機會型企業，20世紀90年代的廣告型企業、成本型企業、營銷型企業、技術型企業。我們細思考便會發現，這已經是有所進步了。至本世紀以後，我們發現中國企業與歐美企業接近了，極少數有特點的企業和絕大多數沒有特點的公司，幸福與不幸福地都活著。
工業經濟數百年的企業實踐，和泰羅、韋伯、西蒙、德魯克這些管理大師們一樣，給我們留下了豐富的經驗及理論財富。然後，我們在人類經濟發展史上一個巨大的轉折點時期，也由於這樣的遺產，而難以擺脫工業經濟思維的路徑依賴。這不是前人的錯誤，而是我們今天麵對的創新挑戰。湯姆.彼得斯的暢銷書《重新想象》，對今天與未來的競爭和企業作了許多大膽的分析與預測。在我看來，企業家和企業今天麵對的最大創新與冒險，就在於我們必須顛覆許多傳統，然後才有可能走向未來。而這種必須顛覆與重新想象的內容中，首當其衝的就是差異化。就是今天的商學院裏，還在傳授的技術領先型、成本領先型之類的東西。這些東西還在誘導我們去做特長型企業。
中國某頂級商學院EMBA班，曾發生全體企業學員罷課抗議，原因是校方課程安排中，出現既經典但同時也是陳舊的傑克.韋爾奇再造GE的案例討論。這使得我聯想到朋友介紹的有關美國知名商學院教授的任職要求。通常，這些教授在受聘之前，照例會是在某一方麵已經享有學術地位的知識精英。這成為他們受聘為教授的資格條件。問題在於，當他們成為教授之後，除去正常的教學活動之外，校方還規定他們，每年必須完成幾個完整的案例研究和創新的學術觀點。否則，他們將失去教授資格。美國的商學院以這樣的製度保證，從而使得教學與研究，保持著與時俱進的進步。與此對照，中國商學院的教學不僅僅教材陳舊，教學方法和理念也同樣落後。以服務經濟時代的企業發展要求衡量，我們甚至在誤導那些未來將要服務於企業的年輕學子。就以傑克.韋爾奇再造GE為例，今天的商學院依舊在以戰略變革的認識，去分析傑克.韋爾奇的“數一數二”，其實是十分片麵的。假如沒有無邊界組織、扁平化、六西格瑪等一係列組織與管理的變革，我們很難設想傑克.韋爾奇的戰略變革能夠獲得成功。
從這個意義上講，戰略變革與組織變革的配合與平衡，才是再造GE這個案例最深刻的價值。但是，中國的商學院從教材到教授，有多少這個角度的分析呢？倒是進入到20世紀90年代之後，傑克.韋爾奇的一句話非常令人深思。他認為未來真正有競爭力的，是那種具備“大公司體魄，小公司靈魂”的企業。在現實的企業經營中，這是一個艱難到近乎矛盾的命題。我們很少有企業能夠將這種矛盾積極地調和與化解。因為，普遍規律是當一家企業規模不斷增長的時候，它的創業激情、靈敏度以及營運效率，可能正在衰退或者下降。因此，“大公司體魄，小公司靈魂”其實是一個巨大的平衡課題。