穩固創業團隊秘訣二：性格互補的管理層
桑迪·威爾和傑米·戴蒙曾被稱為華爾街“父子兵”。他們共同推動了花旗集團的崛起，改變了華爾街由摩根家族一統天下的格局。但是一山不能藏二虎，桑迪逐漸意識到戴蒙對他在花旗的權威地位構成了巨大的威脅，這兩個領袖氣質都非常鮮明的人決裂了。如今，掌舵摩根大通的戴蒙，目的是打敗稱霸金融業多時的花旗，讓摩根家族重展昔日雄風。
“既生瑜，何生亮·”太多的將才聚在一起，隻能是一聲歎息。隻有性格互補、各司其職的管理層才能相互補充。複星集團的五人團隊就各有所長，董事長郭廣昌學哲學出身，具有“訥於言，敏於行”的沉穩，“無為而無不為”的城府。副董事長梁信軍的身上還有股子團委幹部的影子，精於人事，善於馭人。他與郭廣昌的沉穩、木訥形成了鮮明的對比，因此也成為郭廣昌最早的拍檔。
有了好的溝通，有了好的戰略方向，沒有人來執行也成不了大事業。在複星，“沒有汪群斌和範偉兢兢業業地去操勞，戰略就等於零”。梁信軍如此評價。範偉略顯沉默，也極少在媒體前露麵，不過他麾下的複地集團在房地產業倒是做得如火如荼。“他做的比說的要多。”梁信軍評價道。汪群斌則顯得“攻守平衡”，連他本人也笑吟吟地表示，自己是5個人中比較全麵和平穩的一個，無論說還是做。“汪擅長組建聯合艦隊似的企業團隊，在製造業上有優勢。”盡管梁信軍自信在複星文化與理念的傳播上絕對能夠拔得頭籌，但當麵對諸如政府機關之類的事務時，談劍的特殊優勢就發揮了出來。
除了郭廣昌以外的4個人在各自的產業板塊，絕對是不可或缺的人物。梁、汪、範、談4人也在各自負責的領域形成了相當的權威。身為董事長，郭廣昌可以對他們的想法提出異議甚至否決，卻無權代替他們作任何決策。
正因為如此，創業至今，沒有使任何一位創始人退居幕後，變身為純粹的股東，或讓渡為代理人。他們仍然按照創業時入股的比例掌控複星集團的股權並活躍在顯眼的位置。
穩固創業團隊秘訣三：超越人情的製度文化
如果說，有一樣東西是民營企業發展的雙刃劍，那就是“人情”二字。中國的老板一般都很重情義，誰當年跟著老板經過艱難困苦，創業成功後就少不了的“高官厚祿”。但往往又是這“人情”，讓公司背上了沉重的枷鎖，很難邁上一個新的台階。
馬雲認為，很多時候，中國的企業往往是幾年下來，領導人成長最快，能力最強，其實有時並不這樣，他們應該學習唐僧，用人用長處，管人管到位即可。畢竟，企業僅一人之力，永遠做不大，團隊才是成長型企業必須突破的瓶頸。
複星集團同樣為人才的發展製定並量化了考核指標。一向被認為是集團中口才第一的梁信軍怎麼也沒想到，在一次人才測評中，自己的“表達能力”居然被評為“不及格”。梁信軍很不服氣，於是找來同事們打聽，以自己的口才怎麼會得這麼低的分？原來，問題出在他的過分表達上，每次和員工談話，都沒有給對方留足發表意見的時間。