第二部分 做卓越的人事決策者
《基業長青》的作者吉姆·科林斯在一次有關領導者的角色對話中說道:“我們的研究也在清楚地表明，我們首要的角色是對人的選擇。在你職業生涯的盡頭，如果有人問你，作為一個領導者，你最重要的10個決定是什麼？那麼其中至少有7個應該是關於人的決定，關於在關鍵時刻把誰放到關鍵位置上的決定，關於聘用關鍵人選的決定。……如果你問我: 傑出的領導者擁有的最傑出的才能是什麼？答案是: 作出非常精明、有洞察力的人事決定。”
科爾曼·莫克勒成為吉利CEO後，把一大半時間精力花在了人事決策上，但是他認為:“在把正確的人放到正確的位置上花的每一分鍾，在後來都有數個星期的價值。”在他的領導下，吉利公司果然取得了突飛猛進的發展。
在聯想最開始創辦的前幾年，聯想有六室公司的說法，這是因為聯想最開始的創業者中有2/3來自計算所第六研究室，創辦聯想的時候這批人的年齡都在40~50歲，與同齡的中國知識分子一樣，他們富有學識但長期得不到施展，這批人對精神的要求很高，他們辦公司的目的一半是憂國家之憂，另一半也是證明自己擁有的知識能變成財富。對這些人來說，在舊的科研體製下他們不太容易證明自己，而創辦公司則能把他們的熱情點燃。就是這樣的一批人，把所從事的事業看成是自己的孩子，細心嗬護。對於任何一個公司來說，在創業之初，擁有這樣一支隊伍，是多麼可貴。
對比現代企業管理理論，柳傳誌的管理三要素雖然土得掉渣，但正是這土得掉渣的理論，成就了聯想這一中國IT業最大的民族企業。更讓人驚奇的是，在聯想，柳傳誌曾經推動過無數次改變，但唯一不變的就是管理三要素。
對於管理三要素的排序，在純理論的邏輯之中，“定戰略”似乎應該擺在“建班子”之前，因為應該先有事，先有戰略目標，才能找人去做。這個思路有點兒像有了資本以後，為這筆資本定一個戰略，然後再找人，就能辦起企業。但成功企業不可能像推公式一樣推導出來，也絕不是有了投資，有了好的戰略，就必然能夠找到合適的人來實現這個戰略，從而像產品在生產流水線上一樣能有節奏、有控製地生產出成功企業來。
“建班子”在“定戰略”之前說明先要有一批誌同道合、有著共同理想的人，然後，才能基於這批人自身的特點定出最能發揮這批人長處的戰略。企業的戰略是基於辦企業的人而製定的，而不是相反。柳傳誌有一句名言:“辦企業就是辦人。”說的正是這個道理。