聯想為什麼要“建班子”，歸根到底其實隻有一條——保證事業的穩定和可持續發展。火車跑得好，全靠車頭帶，柳傳誌希望聯想的車頭是一個團隊，一個班子，而不是一個人。
大凡一把手和班子的關係，主要是兩種： 一種是班子是一把手的執行機構，另一種則是班子是一把手的智囊機構。柳傳誌對於一把手和班子的關係的認知是執行機構和智囊機構並重： 在決策時，班子是智囊機構，在落實時，班子是執行機構。
除了早期力邀倪光南這樣的頂尖人才加盟，讓聯想漢卡風靡一時，對於人才，尤其是領導型人才，柳傳誌更傾向於從內部培養。這與柳傳誌對卓越領導者的理解是一脈相承的。“空降”的經理人雖然也能為企業帶來各種好處，但是自己培養的人才畢竟能對企業有更忠誠的感情，有家族成員的心態。
在內部培養方麵，做得最突出的是寶潔公司。160多年來，寶潔公司一直堅持內部提升，也就是說，所有的高級員工都是從內部提升的，寶潔不會從外麵招入一個人作上司。這是基於以下原因: 首先，寶潔相信自己招聘的質量，相信公司內部是有大量人才的；其次，寶潔希望每個員工都能看到自己的上升空間，而不要一有職位空缺，就由“空降兵”占領了，這樣員工可能對公司就沒有歸屬感。
與同時代的企業家相比，柳傳誌不僅在人才的引進和培養上頗有建樹，在交接班問題上也做出了極好的表率。華為內部曾多次出現過所謂的接班人，但多為水中月，鏡中花；海爾的張瑞敏身後也沒有湧現出諸如楊元慶、郭為這樣級別的接班人來。而在其他一些國企背景濃鬱的企業，由於體製等問題，接班人的培養則存在先天的不足。
由於特殊的計算所辦公司的背景，聯想從創辦之初到1988年5月的三年多時間裏，居然沒有想到從大學畢業生裏直接尋找優秀的年輕人，這使得聯想的人才梯隊在1990年前後出現了真空。於是在1990年初，也就是聯想創立5年的時候，有一次明顯的權力格局調整。此次變動並非柳傳誌精心安排，更多的因素源於聯想業務成長需要的拉動。由於事業發展自然形成不少“權力空白點”，柳傳誌大膽啟用一批年輕人，火箭式地“補位”。
在並購IBM個人電腦事業部之後，國際化人才的缺口成為聯想的軟肋，也對柳傳誌的帶隊伍能力提出了新的挑戰。從一開始的茫然無措到穩住陣腳，製定一整套國際化人才培養戰略，經過幾年的整合和積累，聯想終於完成了斯巴達克兵團的改造與升級，具備了與國際企業一爭高下的能力。