王樹和後來說:“當時的計算機都是從國外進口，操作係統全部都是英文，市麵上也有幾種漢卡，但都不穩定。我們負責這批計算機的驗收、組裝、培訓，還裝上了倪光南的漢卡，一下子就賺了70萬元。”因為買漢卡的用戶往往也買微機，漢卡也就帶動起整個微機的經銷。如果說蕭何月下追韓信，成全了大漢３００年天下，那麼柳傳誌力邀倪光南加盟，就是為日後聯想這個民族品牌的騰飛打下了堅實的基礎。
柳傳誌也不止一次表現出對倪光南的尊重和肯定: 隻要老倪說的都對，老倪是有效數字1，別的科技人員都是0，這些0隻有跟著倪光南幹才能出成績。由此可見，柳傳誌對倪光南的倚重。不過，這種近乎“造神”的宣傳也為日後柳、倪的分道揚鑣埋下了伏筆。
管理大師彼德·德魯克曾說:“核心人才不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用。”在企業中，往往是20％的人才創造了80％的效益，毫無疑問，這20％的人才算得上是企業的核心人才。在產品、技術、渠道等競爭因素趨於同質化的情況下，人才成為企業之間差異化競爭的焦點，而創造了企業80％效益的核心人才，更是企業競爭的靈魂。毋庸置疑，在當時的公司裏麵，倪光南就是那20%。
為公司成功爭取到倪光南，無疑是聯想發展史上一個重要的裏程碑。這件事不僅讓柳傳誌和他的同事找到了適合企業發展的商業模式，也讓他們賺到了第一桶金，為聯想今後的輝煌積累了原始資本。
創業是艱難的，創業初期的團隊建設更加艱難。如何讓一批人心甘情願地跟隨你創業，是一個不容易解決的問題。要讓大家看到公司未來的曙光，如果這個辦不到，那麼領導者就需要有足夠強大的個人魅力來吸引最優秀的人才聚集到身邊。領導者更多的時候是在做人，而非做事。創業初期的領導者的基本任務是要能夠懷著偉大的夢想去建立一個高度自覺的、高產出的團隊。
通用汽車副總裁馬克·赫根曾經說:“記住，是人使事情發生，世界上最好的計劃，如果沒有人去執行，那它就沒有任何意義。我努力讓最聰明、最有創造性的人們在我周圍。我的目標是永遠為那些最優秀、最有天才的人們創造他們想要的工作環境。如果你尊敬人們並且永遠保持你的諾言，你將會是一個領導者，不管你在公司的位置高低。”
柳傳誌曾經對朋友說: 有的人像珍珠，有的人不是珍珠、不能像珍珠一樣閃閃發光，但他是一條線，能把這些珍珠串起來，做出一條光彩奪目的項鏈來。很明顯，在柳傳誌看來，他自己就是那根線，而倪光南就是其中的一顆珍珠。珍珠和線之間的關係其實很緊密，沒有好的配合，就沒法做成一條美麗的項鏈。