郭為1988年剛來到聯想的時候，曾問柳傳誌：“你們已經把公司做得這麼大了，我們還能幹什麼？”柳傳誌的回答是，我們翻過的隻是丘陵，你們要攀登的才是真正的險峰。柳傳誌的意思很簡單，那就是聯想當下做的任何事情，對聯想未來的大發展來說，都是蓄勢而已，來了新人，自然就會有新任務。產業發展不是靜止的，而是持續演進的，因為技術在改良，市場在擴張，市場主體你方唱罷我登場。如果以封閉的態度來對待整個市場，那麼隻會導致封閉的企業，從而永遠陷入一個封閉的發展空間。隻有共同促進，協同創新，才是整個產業的出路。
柳傳誌曾對媒體說： 做企業其實就是做人，若沒有把人做好，哪有那麼多人願意心甘情願地為企業的發展赴湯蹈火呢。員工的主人翁精神無法體現，那麼他們也就不會想到為企業其實就是為自己了。管理管理，管就是什麼讓做，什麼不讓做；理則是理順，理清楚，具體怎樣去做；這個讓做什麼，不讓做什麼就是行動準則。思想統一，使員工不僅行為上符合聯想的規範，而且從思想上、精神上全麵做一個聯想人。
1992年春天，鄧小平的南方談話為擴大改革開放掀起了一片洶湧浪潮。聯想公司也在摩拳擦掌，躍躍欲試。當年3月，聯想公司例行的相輔相成的“務虛會”和總結會明確了當前的奮鬥目標並堅定了執著的戰鬥決心。在萬炮齊鳴和大敵當前的局勢之下，柳傳誌調兵遣將，整頓隊伍，大膽起用年輕人才，為聯想集團的核心領導層注入鮮活而強大的力量。1991年3月3日，郭為、王平生和賈旭福被擢升為助理總裁。1992年，楊元慶被任命為聯想集團CAD部總經理。
1993年，柳傳誌將楊元慶從CAD調到銷售小組擔任副組長，表麵上是給劉金鐸當助手，實際上就是讓楊元慶來學習和熟悉整個流程和環境，隻等時機一到，就傾巢而出。
在輔助劉金鐸的這一段時間裏，很大程度上培養和孕育了楊元慶對整個公司管理模式和體製的管理能力。這是楊元慶成長的關鍵階段。後來聯想管理體係的逐漸完善和健全，楊元慶功莫大焉。其實，楊元慶對聯想製度體係的重新構架和改良，從本質上說就是為柳傳誌的卓有成效的領導確立了製度基礎。可見，在關鍵時候起用賢能，將之培養和打造成聯想後來能夠長治久安的中流砥柱，是柳傳誌構建自己領導力的重要步驟和環節。這也是曆來領導者能夠指揮江山的相同途徑。
楊元慶的扶搖直上，自然會讓身邊很多人不舒服。有些與他一樣年輕的人索性離職另謀高就，而他的桀驁不馴也讓聯想的一些元老感到窒息和憤怒。
就在1994年3月楊元慶剛上任事業部經理的時候，原銷售組長劉金鐸將庫存的幾千台電腦交給他處理。楊元慶堅決拒絕，理由是對其質量沒有信心，並認為是劉金鐸讓他收拾爛攤子。為此，兩人發生激烈的衝突。在劉金鐸這邊的事還沒解決的時候，賈旭福也向柳傳誌發泄不滿。他曾是楊元慶的上級，認為楊的做法會使一部分老客戶流失。另外一些老同誌也在為楊元慶升任事業部總經理時將自己原先苦心經營的江山拱手交出而耿耿於懷，常把一些牢騷和不滿向柳傳誌反映。
針對任何混亂、停滯、甚至倒退局麵的改革或整頓，勢必引起革新派和傳統保守派的激烈衝突和矛盾，而對於這些矛盾和衝突，如果沒有給予很好的引導和處理，將會使局勢向失敗的結局轉化。曆史的規律是相同的。柳傳誌當然也清楚這一點。此時他麵對的是自己團隊內部出現的新與老、進步與倒退、激進和保守這兩種力量的衝突和矛盾。楊元慶代表的是新生的、進步的力量——它指向了聯想公司賴以長久發展壯大、轉危為安的正確的方向；而以劉金鐸為代表的是保守的、相對停滯的傳統力量——雖然指向錯誤的方向，但是他們依然在很大程度上是聯想公司的軀體。因此，如何處理這些矛盾將又一次嚴峻考驗柳傳誌的領導智慧。
對此，柳傳誌一分為二，辯證地分析了矛盾的性質，從而站在聯想公司長遠發展的大局和實現龍門一躍的曆史高度上，高瞻遠矚而又鐵板釘釘地從宏觀出發選擇了自己的決策和策略，進一步體現了他作為聯想最高統帥和精神領袖的領導風範。首先，他認為楊元慶是對的，但是楊元慶必須學會妥協。其次，說服老同誌接受和支持楊元慶，因為後者為聯想打硬仗，把公司的利益當作身家性命。