20世紀80年代末期，公司董事會開始從外部物色新的管理人才，最後選定拉爾斯·柯林德。柯林德經曆豐富，包括創設丹麥第三大顧問公司，領導丹麥國家科學研究實驗室，擔任全球童子軍團領導人。柯林德上任後，裁減15%的人力，整合預算核準權限，這些措施使奧迪康停止失血。柯林德全麵調查整個產業的競爭情況後認為奧迪康前景黯淡，已經喪失市場占有率，技術領先地位也已拱手讓給財力雄厚的競爭對手……柯林德的結論是：奧迪康惟一的選擇是，比競爭對手更創新——具體說就是更快速地發展與銷售新產品。
柯林德選擇新產品發展流程作為轉型著力點。在當時，奧迪康的組織形態是各部門各自為政，研發部門把精致的設計圖丟給製造部門，製造部門再把成品丟給銷售團隊。柯林德承諾將運用新流程組成跨部門團隊發展新產品，團隊為一個項目合作一段期間，目標達成後解散。任何人隻要能獲得以下3方麵的支持，就能提出並進行新項目：管理階層支持，高層經營團隊核準經費，員工組成項目團隊。三者中若有任何一者不支持或退出，計劃便可能告終。
柯林德花了兩個月時間告訴員工及中層經理人，他百分之百信諾於他的變革，他們也必須信諾，否則就得和公司一起消失。柯林德的承諾獲得所有人的支持，除了地位受到危及的中層經理人，柯林德征召部分抗拒者，協助規劃轉型；鼓勵其他抗拒者，自動離開公司。
新流程讓奧迪康在20世紀90年代績效卓著，項目導向的新產品發展流程，成功研發全世界第一副以微處理器技術為基礎的助聽器，能夠配合使用者的聽力範圍自動調整音量。奧迪康再度成為助聽器市場的技術領先者，在1996年贏得歐洲設計獎，新產品上市時間縮短50%，8年間營業額增長3倍。
當然，對於公司發展而言，對業務流程重組不僅僅是為了打破毛毛蟲僵化的思維模式，最主要的目的是在新的業務流程中尋找出一種更快捷、更高效的業務運作模式。在這一點上，管理者還有必要向螞蟻學習。
2000年，美國西南航空公司的貨運業務遇到了麻煩。為了解決問題，西南航空公司拜螞蟻為師，這聽起來似乎有些不可思議，難道螞蟻能幫助他們解決問題嗎？是的，管理專家觀察了螞蟻覓食的方法，他們發現螞蟻憑借一些簡單的規則，總能找到更快捷的食物搬運路線。研究人員把這一發現應用於西南航空公司，最後得出了令人驚訝的結論：把貨物留在起初並不開往目標方向的飛機上效率可能會更高。舉個例子來說，如果要把一批貨物從芝加哥運往波士頓，實際上可以把這批貨物留在先開往亞特蘭大然後再飛往波士頓的飛機上，這要比把貨物從飛機上卸下來再裝到下一班飛往波士頓的飛機上效率更高。由於這項改進，西南航空公司估計每年能從中獲利一千多萬美元。
總之，公司的運作模式不能一成不變，任何曾經成功的方法都不能成為管理者墨守成規的理由，隻有打破僵化的思維方式，靈活地變通，尋找更為快捷的操作方式，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
10.機構改革：誰動了我的奶酪
在森林的深處有一個迷宮，迷宮裏住著兩個小矮人。他們在迷宮裏曆經磨難終於找到了一個奶酪站，於是便在附近安家建立起他們的生活模式。
過了一段時間，兩個小矮人一覺醒來時，發現他們賴以生存的奶酪不見了。
他們突然陷入了迷茫。“是誰動了我的奶酪？”其中一個小矮人說，“我們失去的一定會有人給我們送回來的。”但是，很多天過去了，他依然一無所獲，最後終於活活餓死了。另一個小矮人認為與其這樣無限期地等下去，還不如到迷宮深處尋找新的奶酪。他克服了自己的心理壓力和同伴的勸阻終於找到了新鮮的奶酪。由此，他悟出一個道理：“目標要隨著環境的變化而變化。”