領導要訓練好幹部，讓幹部有效地發揮做“壞人”的精神，奠定自己當“好人”的基礎，員工看在眼裏，才會心甘情願地做“憨人”，那就和諧共贏了。
事實上，有實務經驗的人都清楚，單純的“承上”或“啟下”還比較簡單，真正複雜的是，同時產生承上啟下這種雙重的問題。
【問題】一個基層員工不小心弄壞設備，在個人可負擔賠償金額的情況下，你若是高階領導者，會如何處理？
“三思而後行”，不是簡單地想幾次就行了，而是至少要有三個方向的思維。這個問題同樣也有三個答案，這三個答案也沒有絕對的好壞，但是比較而言第三個答案更為圓滿。中國人處理事情重視圓滿，在圓滿中分是非。中國人不是不重視是非，而是更重視大是非，即圓滿與否。
很霸氣的領導，做事情不講情麵，為了體現自己的威嚴，當場指責員工，並要求其賠償設備金額：“你弄壞設備了，你給我賠！”這樣做的副作用很大。如果金額高，部屬可能會忍氣吞聲。如果金額沒多少，才五百元，領導居然說“你給我賠”，部屬的脾氣會比領導還大：“賠就賠，五百元而已，算什麼，直接從我薪水中扣。”所以，領導會發火還要會滅火，不會滅火，會導致怒火攻心。
不忍心指責員工，領導自己賠償可不可以？領導自己付錢了事不是不可以，但這始終不是萬全之策。尤其是當金額很小高階領導也要員工賠償的時候，中堅幹部就很生氣：“才五百元，也叫我讓員工賠，我哪說得出口？幹脆替他付了得了。”
一定要記住，千萬不要好心辦壞事，處理任何事情時都要先搞清楚，是先例還是特例。如果是先例，這次替這個員工付了五百元，下次有人弄壞設備的時候怎麼辦？讓他賠還是不賠？可見，這不是用錢就能處理好的問題。群眾的眼睛是雪亮的，他馬上會說：“上次那個人不用賠，為什麼我卻要賠？”這就是好心辦壞事。有本事替員工出錢，可以，但一定要確定是特例。
領導要懂得儒法並用。學到這套功夫，看到員工弄壞設備，領導的第一反應是問員工：“有沒有受傷？要不要看醫生？”寬大為懷，展現親和力。但是，一回到辦公室就把經理叫過來：“剛才有員工弄壞設備，他應該合理賠償。”這時候經理心裏肯定是這麼想的：為什麼你自己不說，讓我去說？自己當好人，卻讓我當壞人，憑什麼？
講得實際一點，以前經營企業很簡單，是標準的老板文化，老板命令員工去做什麼，員工去做就對了，沒什麼好商量的。現在當老板的，如果隻懂得命令員工，員工會覺得老板很奸詐，不會配合老板，甚至會“背叛”老板。
領導要想讓幹部出麵解決事情，一定不能用命令的語氣，而要這樣說：“我為什麼叫你去處理？因為你是幹部，你很能幹，我相信你一定能處理好。雖然隻是五百元，但我們得按製度辦事，我們如果不讓員工賠償，破了這個例，以後就難管理了。”這樣，幹部不但不會覺得領導奸詐，反而很佩服領導，就會心甘情願出麵協調，由情入理地勸導員工，使員工高高興興地接受賠償。
說到底，就是有人唱白臉，有人唱黑臉。
通常人們認為“好人好做，壞人難當”，其實“好人難當，壞人好做”。
什麼叫“好人”？就是事後要完好負擔責任的人。當好人的目的，是要把事做好。為什麼“好人難當”？因為高階領導要有一套當“好人”的本領，幹部才能長期充當“壞人”而不覺得辛苦。也就是說，高階領導善於收拾場麵，使幹部不致遭受誤解甚至惡意打擊。為什麼“壞人好做”？因為“破壞最為容易，事後重建才是困難重重”。
領導說：“你按照規定讓他賠就對了，他如果不這樣做，我會挺你的，你緊張什麼？你如果處理不好，我會幫你和解的。不是我奸詐，不是我不願意去做，而是我去做的時候，如果處理不好，誰來和解呢？”隻要領導這個“好人”能抓住原則，幹部是樂意扮演“壞人”角色的。