任何組織中，有配合領導的“天使”，也有不太配合領導的“惡魔”，“天使”戰勝“惡魔”的過程就是組織文化形成與完善的過程。
中美日組織文化差異
有人做了這樣的總結：陽剛代表美國式的管理，陰柔代表日本式的管理，和諧代表中國式的管理。為什麼會有這樣的差異？這是由中美日民族性格不同造成的。
美國是競技民族。西方文化強調個人英雄主義。所以，美國人用績效導向分析事情，注重事的部分，以績效論勝負，是個人英雄績效導向。
比如美國人跟中國人進行跑步比賽，美國人輸了，他會說：“不好意思，你能力的確比我強，我佩服你！”中國人會這樣嗎？中國人輸了，他開始摸摸肚子，說：“這幾天不知怎麼搞的吃壞了肚子。”
績效導向在西方很有用，在中國要想用好就很難。為什麼？因為大部分中國人隻能接受績效好，不能接受績效不好。績效好，從主管升到經理他樂意接受，從經理升到副總他樂意接受，但是如果跟他說“最近你績效不好，準備把你從副總調回經理”，他能接受嗎？我們還沒看到哪個中國人說“我很樂意接受”。中國人遇到這樣的情況，很可能馬上辭職，覺得臉都丟了做不下去了。
美國式的管理強調做事效率，注重員工的做事績效，隻要高階領導是英雄，員工就會跟著他做，這種模式簡單、是非分明，易學易用。但是，這種模式隻在穩定的情況下才有用，如果環境發生巨大變動，比的就是誰是真正的英雄了。在“時勢造英雄”的時代，隻要開公司就賺錢，但現在是“英雄造時勢”，高階領導要懂得求變，要真的有本事公司才有辦法生存。
日本是大和民族。日本式的管理強調用人藝術，注重訓練基層員工的服從意識。日本人是事大主義，講究年資序列。也就是前輩說了算，前輩說什麼後輩跟著做就對了。大和民族是大是大非型的，很團結，外國商品要想打入日本市場很難，因為他們會保護自己的產品。
中國是太極民族。中國人的民族個性是老板個性，很容易自以為是。老板自以為是，中堅幹部就要懂得應變。所以，中國式的管理，注重訓練中堅幹部的應變能力，能否忍辱負重、委曲求全很重要。中國人比較重視在群體中做好自己。
中國人重視本事而非能力。能力要發揮到別人能接受，那才叫有本事。如果能力一發揮就被打壓，就不叫有本事了。所以不管境況如何，我們不要總是強調自己“懷才不遇”，越是這樣說，越說明我們人際關係很差，有本事的人是不會有這種問題的。中華民族的特殊性在於，人跟事要合在一起想，所以最難懂。
中國人的思維很特殊，走的是“S線”，“整個頭腦線路彎彎曲曲”。西方人的思維是非分明，不是A就是B，所以中國人這種彎彎曲曲的思維，西方人是很難了解的。比如前文說過的“喝茶還是喝咖啡”，西方人要麼選擇咖啡，要麼選擇茶，中國人卻喜歡說“隨便”。所以西方人覺得中國人很隨便，事實上，中國人一點也不隨便，說“隨便”是有深層用意的。
西方人的腦筋是直線的，想學中國人的曲線，腦筋不夠用，轉不過彎來，所以西方人難以了解中國人。而我們中國人要了解西方人就簡單多了，因為曲線要變成直線太容易了，綽綽有餘。中國人不怕變化，最怕不變化，很容易適應變化的環境。
在組織文化的形成過程中，我們歸納出一種“262”組織成員結構。也就是，任何組織中一般會有20%不太配合領導的人，我們稱之為“惡魔”；也有20%很配合領導的人，我們稱之為“天使”；另外60%的人是中間分子，遊離於惡魔與天使之間。
曾國藩：風俗之厚薄奚自乎？自乎一二人之心之所向而……此一二人者之心向義，則眾人與之赴義；一二人者之心向利，則眾人與之赴利……風俗之於人心，始乎微而終乎不可禦者也。
很多老板發現這樣一種現象，不管自己的決策怎樣，總有20%永不叛變的人。這些天使是老板的鐵杆粉絲，是老板的左右手，特別聽老板的話，如果老板說加班，他們會無條件配合老板。而另外20%的惡魔，老板對他們再照顧，他們也總是充滿抱怨，覺得老板對他們不夠好。
很多人希望自己的員工支持率為100%。這是難以達到的，因為我們不是獨裁主義者。我們強調民主，80%的支持率已經很好了，80%以上就代表很了不起了，已經是良性循環。
組織在經營的過程中，一定會遇到第一階段——天使跟惡魔的戰爭。這一階段屬於隔火觀望期，60%的遊離分子是標準的牆頭草，誰好就會跟誰。組織剛成立的時候，也就是還不知道到底是天使獲勝還是惡魔獲勝的時候，大家都在觀望，這是很正常的。所以當老板的，一定要有本事讓遊離分子朝天使靠攏，這樣，組織才能走上良性循環的道路，否則將陷入惡性循環。
不過這場戰爭很難打。舉個例子。員工有很重要的事，希望幹部上報給老板。幹部說：“你怎麼建議這些問題？”或者說：“你建議的這些問題很好，但是十年前我們就建議過了，沒有用的，你不要一而再再而三地提了。”遇到喜歡說風涼話的幹部，員工也沒轍。尤其是有排優觀念的幹部，比他們積極的、有能力的人才，早就被他們擋在了組織外麵。
但是好的幹部不一樣。比如員工說：“不知道為什麼老板沒有給我回複。”幹部會說：“老板最近很忙，你這個建議我一定會向老板做進一步說明的，隻要有新消息我一定會轉達給你。”員工就會感覺不一樣。
可見，是天使取勝還是惡魔取勝，不是員工的問題，而是幹部怎麼處理的問題。幹部是天使還是魔鬼，其對老板的支持程度是有很大差別的。組織要選誌同道合的人，“道不同，不相為謀”，所以老板要訓練幹部成為天使，天使才有可能戰勝惡魔。
很多公司在短期內就倒閉了，為什麼？因為惡魔獲勝的比較多，天使獲勝的很少。有叫“善勢力”的嗎？沒有。我們隻聽說過“惡勢力”。善是沒有力量的，或者說，善的力量很柔和。一個員工想加班多做一點事情，同事對他說：“不要再加班了。”他說：“我要把事情做完才回去。”同事說：“你把事情做完再回去，那我們怎麼好意思回去呢？”他被同事唬住了，隻好趕快下班回家。
不好的團隊力量，也就是惡勢力一旦形成，是很麻煩的。高階領導要特別注意誰是天使誰是惡魔，並大力支持天使，才會跨入第二階段——漸漸形成與完善組織文化。這一階段屬於決定依靠期，60%的遊離分子確定支持天使，甚至有的惡魔也會慢慢走進天使的陣營，使整個團隊充滿活力。
曾國藩說：“風俗之厚薄奚自乎？自乎一二人之心之所向而已……此一二人者之心向義，則眾人與之赴義；一二人者之心向利，則眾人與之赴利。”義利的差別，關鍵在高階的想法，高階的氛圍會直接影響整個組織的氛圍。“風俗之於人心，始乎微而終乎不可禦者也”，也就是說，組織文化的厚薄與領導息息相關，他們的一言一行都有一種示範作用。這種作用的感染和影響是無形的，卻能形成一時一地的“風氣”。“風氣”不好就可能帶壞部屬，扭曲正常的上下級關係，以至於有損組織的形象。
從培養中堅幹部的角度來說，這種“風氣”的作用更是潛移默化，深入人心。倘若一個幹部走上領導崗位之後，個人的誌向不堅定，涵養不夠，無形中從天使變成惡魔的話，將非常不利於他的健康成長。而這對組織來說，也是很可惜的一件事。所以高階領導如何培養中堅幹部，這才是根本所在。
組織要有階段性調整
在組織經營過程中，有幾個階段性的用人措施，分別為招聘前、試用期、錄用期。成功的組織跟失敗的組織不一樣，主要在於成功的組織懂得階段性調整策略，能夠抓住這三個階段的重點。
第一階段，招聘前。
我去過統一集團的幾個企業，布置得都很簡單，一點也不華麗，但是在招聘的時候他們一定會把美好形象展現給應聘者。他們會租借讓應聘者感覺到很舒服的場所來進行麵試，比如酒店的會議室，不會讓應聘者直接來公司。幹嗎向還沒進企業的應聘者展示美好形象？因為簡陋的真實形象很容易讓應聘者打退堂鼓。每個應聘者都有夢想，當他們看到簡陋的真相時，心底自然會產生不願加入的想法。簡陋不是不對，簡陋代表企業省成本、很務實，但是應聘者不會這樣想。所以企業要踏實地做，但是在招聘的時候，要提升50%的形象，適度的吹噓是有必要的。
中國人很重視第一印象，應聘者也常用第一印象來論斷企業，在還不確定應聘者會不會被錄用前，我們應適度吹噓外在的美好，美好形象是很重要的。尤其是中小企業，在這一階段要特別注意形象，不要認為自己小，應聘者要來就來，不來就算了，這樣的話招到的都是沒有夢想的人。