一本寫於4世紀之前的日本武士指南《五環書》，建議武士們在戰鬥開始之前，盡可能真切地想象自己在戰鬥中死亡。由於事先有了“死亡”的體驗，就沒有什麼可畏懼的了，這樣，武士才能忘我地戰鬥。這也許很有趣——當你麵對著可能時，事情反而變得不太可能了。
在微軟公司有這樣一條規定：任何在軟件中出現的漏洞必須馬上糾正過來。這條規則也同樣適用於微軟的內部管理上。在蓋茨的影響下，公司建立了有效的回饋機製來確保每件事都在不斷改進之中。
公司也十分重視從過去的錯誤中汲取教訓。“我曾有本備忘錄，我每年都對它做更新。上麵記載了‘微軟的十大錯誤’，我盡量讓這些錯誤看上去聳人聽聞。隻有這樣，人們在談到微軟的未來時才不至於重蹈覆轍。”蓋茨說道。
在微軟，蓋茨還建立了同事之間互相提供回饋意見的機製。他十分熱衷於建立“回饋圈”，這滲透到微軟日常處理的每一項工作上。
正如世界上其他主要的計算機公司一樣，微軟也有自己非常複雜的電子基礎設施。公司的每個員工都可以通過電子郵件方式與別人交流，這其中也包括蓋茨。
“在這個錯綜複雜的產業裏，形勢瞬息萬變，我們必須不斷調整我們的航向，所以我們必須建立起有效的‘反饋圈’。”蓋茨說道，“我們的電子郵件係統可以讓人們不分等級地自由交流信息，通過電子郵件，人們在48小時內就可以知道所出現的問題了。”
蓋茨本人以及時地回複微軟任何員工的電子郵件而著名，人們傳言說一位失寵的高級管理人員遭到解職，就是因為沒有及時地處理他的電子郵件。
微軟的“回饋圈”使市場上的各種危機和微軟產品的各種缺陷能夠在第一時間內被發現和解決，這種正視危機的企業文化也是微軟帝國能夠常青的秘訣。
《史記·扁鵲倉公列傳》中有一個小故事：
扁鵲是戰國時的名醫。有一天，扁鵲去見蔡桓公，說：“大王，您有病了，病隻在皮膚裏，趕快醫治吧。”蔡桓公說：“不用治，我沒有病！”十天以後，扁鵲來見桓公，說：“大王，您的病已經到了肌肉裏，再不醫治就會加重！”桓公聽了很不高興。過了十多天，扁鵲見到蔡桓公，又說：“大王，您的病已經發展到腸胃，再不治就危險了！”桓公仍然不理，而且愈加生氣。又過了十多天，扁鵲來見蔡桓公，看了幾眼，轉身就跑。桓公覺得奇怪，派人追問。扁鵲回答：“一個人生了病，病在皮膚、肌肉、腸胃的時候，都有辦法醫治好，但是病到骨髓就沒有辦法了。現在，大王的病，已經發展到骨髓，我沒有辦法醫治了。”五天以後，蔡桓公遍身疼痛，派人去請扁鵲，扁鵲知道他的病已無法醫治，早就跑到秦國躲起來了。蔡桓公最後病死了。
這個故事就是成語“諱疾忌醫”的由來。由於害怕疾病，最後發展成不願意看醫生，其實這也是一種逃避危機的心理，這樣不僅無助於危機的解決，反而會一味地放縱危機蔓延、滋長，最後達到無可救藥的地步。
在第二次世界大戰期間，邱吉爾擔心自己富有傳奇的個性會妨礙下屬向他傳遞壞消息，因此他在指揮係統之外設立了一個獨立的部門——統計辦公室，其主要職能就是向他提供最嚴酷、最不加修飾的事實。
國際奧委會主席薩馬蘭奇也是一個聞過則喜的領導者。在“中國-西班牙論壇”成立推介會上有過這樣一番情形：由於年齡和過度操勞的原因，薩馬蘭奇的聽力雖然大不如前，但仍然是側耳傾聽各位發言，還不時地做著記錄。雖然聽力不濟，薩馬蘭奇仍然很重視對周圍信息的搜集，特別是對奧委會的一些反對意見。
作為一個企業的領導者也應該如此，不僅要歡迎壞消息，並且還要主動傾聽不同的意見。如果企業內人人都是一麵鏡子，那麼企業內部的危機根苗便無處藏身了。很多企業都應當專門設置一個部門用來搜集各種“壞”消息，並且指定專人負責提出反麵意見，集思廣益，這樣才能避免企業危機的潛滋暗長。比如前麵提到微軟公司的“回饋圈”就是一個很好的例子。
當然，企業經營者要時時讓每個員工有注意危機警訊的習慣，並不難做到。一個人剛到一個企業工作時，他的警覺性很高，會指出許多在運作上或經營上自己覺得不對的地方，但是一段時間後這種警覺性和危機感就會消失，為什麼呢？並不是因為他覺得安全就鬆懈了，而是他提出來的“異見”，很容易就被同仁或主管所否決，一兩次後，他就會和大家一樣，視警訊為正常。
胡適先生有一首白話詩《老鴉》：
我大清早起，
站在人家屋角上啞啞的啼。
人家討嫌我，說我不吉利；——
我不能呢呢喃喃討人家的歡喜！
而一個公司裏麵就是需要多幾隻“烏鴉”，這樣才會發現經營上的盲點。老鴉雖然叫得令人討厭，但是總比釀成巨災後再亡羊補牢來得好。
底線哲語
對於公司來說，一個人人都知道但又不說的威脅，遠比一個被明確暴露出來的威脅要有害得多。作為一個企業的領導者，不僅要歡迎壞消息，並且還要主動傾聽不同的意見。如果企業內人人都是一麵鏡子，那麼企業內部的危機根苗便無處藏身了。
【超前意識，在變化中搶占先機】
現代企業的成功不僅依賴於科技和管理上的創新，更依賴於決策者英明的遠見和科學的預測，“好的開始是成功的一半”，說明成功取決於一個好的開始。好的開始又源自充分的準備，充分的準備又來自詳細的規劃，詳細的規劃又來自前瞻性。一個具有前瞻性眼光的人，不僅能夠化解生存危機，而且還能夠在不斷的變化中搶占先機、贏得主動。
有兩個國家的部隊在沙漠上展開了曆時一個多月的拉鋸戰。一個月下來，雙方士兵都疲憊不堪。
一天，雙方的指揮官同時接到上級的命令——爭取一個荒廢已久卻具有戰略價值的碉堡。
軍機刻不容緩，在戰場上，時間就是生命。兩軍指揮官立即命令部隊向碉堡進發。他們與碉堡的距離相同，他們的部隊也是同樣的疲憊，根本沒有可能以指揮官所命令的速度進發。
甲軍的指揮官下令：每次停下來休息，隻準10分鍾，到時間立即前進。對體力不支的人不必扶持也不必急救，免得影響進程。
乙軍指揮官下令：堅持到底！一刻也不能休息。為了減輕負擔，除了水壺和武器，其餘東西一律扔掉，甚至連幹糧也不許帶。如果有停下的，一律視為違抗軍命，就地槍決！
甲軍出發時300人，到達碉堡的有200人。乙軍出發時也是300人，但到碉堡時隻剩100人。但是一陣槍響後，包括指揮官在內，甲軍全死在了碉堡附近。
為什麼結果是這樣？原來，乙軍早到了10分鍾，先架好了機槍等著甲軍。
在優勝劣汰的市場經濟體係裏，今天的勝利者，很可能成為明天的失敗者。經營者必須時刻保持危機意識，對那些可能出現的不利因素，有前瞻性的認識，並製定出應對策略，做到未雨綢繆。
台塑的創辦人、被譽為台灣“經營之神”的王永慶認為，不論做任何事情，若能搶占先機，先發製人，就算是多了一分勝算。而作為企業的負責人，也必須時刻把觸角伸出表麵，吸收時代的感覺。
多思考未來，才能看清方向、把握商機。不管是企業還是個人，要生存，要具有市場競爭能力，其關鍵就是要能夠把握先機，快人一步。這就要求我們要比競爭對手更迅速地掌握未來的動態、未來的資訊、未來的走向。要知道，前瞻性思維已經成為決定我們成敗的最關鍵因素。