近年來，“舊雇員關係主管”這個新職位開始在許多跨國公司的人力資源部出現，這個職位的主要作用就是負責保持與離職員工的聯係和工作交流。他們會建立離職員工檔案，還會邀請他們參加公司組織的各項活動，在公司製定長期發展規劃、業務方向和內部管理變動時也會征求他們的意見。最重要的是，公司還會為這些員工提供盡可能多的幫助，包括崗位培訓、生活幫助等等。事實證明，這種處理問題的方式是正確的，很多離職員工都成了原公司的擁護者、客戶或商業夥伴，這對公司的發展有很大的好處。
麥肯錫公司深諳此道，所以他們在維護舊職員關係上投入了大量的資金。麥肯錫公司把員工離職稱為“畢業離校”，並為這些前雇員創建了“麥肯錫校友錄”，其中包括所有舊雇員的聯係方式、個人基本情況以及職業生涯變動情況。這些離職人員當中，現在有的是上市公司的CEO，有的是華爾街投資專家，有的是教授和政府官員。麥肯錫公司與這些人始終保持著良好的關係，雖然麥肯錫知道讓這些離職的人再回來是不可能的，但這些在各個方麵都是精英的舊雇員們為麥肯錫提供了很多的商機。
如今，人才流動頻繁已經不足為奇，麵對離職員工，不同的企業管理者有不同的對待方式。有的企業管理者認為跳槽員工的“忠誠度”值得懷疑，所以，一旦員工跳槽，他們就會對這些員工避而遠之，更不會說在返聘上下功夫。然而，有的企業管理者則認為要善待這些跳槽的員工，因為即使他們不能再次成為公司的一分子，但也還是有可能為公司的發展出力。
其實，“返聘員工”已經成為越來越多大公司員工招募計劃中的一個重要方麵，摩托羅拉就是這方麵的一個典型。為什麼要返聘員工？主要有兩點好處：
第一，員工跳槽之後必然會有一番經曆，他們的能力可以在不同的環境和工作中得到鍛煉，回歸之後對公司的忠誠度也會更高。
第二，返聘職員要比招募一個新手的成本低得多。雇用新員工需要支付招聘費用、培訓費用和其他相關的業務耗費，而如果返聘員工，這一切都可以省去。
作為企業管理者，不要把過去的員工當成敵人，要善待他們，因為他們一樣可以成為企業不可多得的財富。
從實際物質上激勵員工
公司要進行股權獎勵，但是在2007年，公司雖達到了業績考核指標，股價卻沒有達標，這就使得行權沒有辦法進行。沒有辦法，公司最終隻能通過信托機構出售原本用於激勵員工的股票。這一次的股權激勵，機構和大股東都很讚成，並且都在從中積極推動，管理層卻顯得比較淡定，他們認為隻要把蛋糕做大，麵包就會有的，別的並沒有多想。
——2010年11月萬科會議中心王石講話
背景分析
2006年，萬科推出三年期的限製性股票激勵計劃。其實，這並非萬科第一次實施這樣的計劃，早在1993年，萬科就已經開始了這方麵的嚐試。萬科發行B股的時候，鬱亮就負責股權激勵計劃，當時的計劃是，從1993年到2001年，每隔三年開展一次股權激勵活動。但這個計劃隻施行了一期就被證監會叫停，直到2006年，萬科又開始重啟這一計劃。
在2006年這次股權激勵中，王石獲得500多萬股，然而這是唯一的一期。2007年因股價未達標股權激勵未能實施，而2008年則是因為業績考核未達標，計劃同樣沒有辦法實施。
2011年，萬科推出了新的股權激勵計劃，得到機構和大股東們的一致讚成以及積極推動。在激勵名單中，董事會主席王石、總裁鬱亮被授予的股票期權數量分別為660萬份和550萬份，執行副總裁、北京萬科總經理毛大慶也出現在名單中。
此次股權激勵方案，萬科共發售11000萬份的股票期權，占當時股本總額的1.0004%，激勵對象有838名，占萬科在冊員工總數的3.88%。此次激勵計劃中的股票期權的行權價格為8.89元，期權有效期為5年。
重新推出股權激勵計劃對萬科的發展來說是有積極意義的，對出色的員工進行股權激勵，這無疑會增強萬科的士氣，提高萬科員工工作的積極性。
拓展透析
對很多企業管理者來說，股權激勵是一種很好的提升員工工作積極性的鼓勵方式。股權激勵是以員工獲得公司股權的形式，給予員工一定的經濟權利，使其能夠以股東的身份參與企業決策、分享利潤、承擔風險，員工自身利益與企業利益更大程度地保持一致，從而勤勉盡責地為公司的長期發展而服務的一種製度安排。