有的下級光對上級負責，而對同事卻很不友好，精明的上級也不會輕易地重用你。因為你對上級的忠心很可能是大打折扣的。
一切行動聽指揮，從尊重領導開始
尊重上級，是一個組織中每個成員要學習的第一課。
萬科董事長王石是軍人出身的企業家，被尊稱為“房地產界的登山勇士”。2003年5月，王石作為企業老總第一個登上了喜馬拉雅山頂。就是在這次登山中，由於登山隊長不讓王石登頂，王石向隊長發了火。按照行規，在登山隊，前方隊長有絕對權威。王石發火之後非常後悔，當場道歉。為緩和氣氛和彌補自己的過失，第二天早晨，王石悄悄把隊長脫下的臭襪子洗了。
聯想集團董事局主席柳傳誌曾說：中國的職業經理人應該懂得尊重出資者，尊重老板。其實，何止是職業經理人，企業的員工也必須學會用平和的心態尊重老板、尊重財富。這是成熟企業的員工應該具有的成熟心態。
每個人都有被別人尊重的欲望，尊重是對一個人的品格、行為、能力的一種肯定和信任。尊重別人也是一個人優良品質的表現，包括尊重別人的人格、言論、舉止、習慣等等。尊重是相互的，隻有尊重別人，別人才會尊重你。相互尊重是疏通、協調各種人際關係最重要的一環。隻有相互尊重，才能打消對方的疑慮，博得對方的信任。工作中，無論是和上級、同級還是下級接觸，都必須盡力尊重對方，這是取得對方信任、幫助和支持的前提。尊重上級，獲得上級的信任和理解，避免和上級產生“心理屏障”，有效地協調上下級關係，是上級願意積極幫助和支持下屬工作的重要前提。尊重上級，首先表現在服從上，對於上級交辦的工作要不折不扣地完成。
工作中需要得到上級的支持和幫助，為了組織的共同目標對上級有時要進行建議和規勸，這些離開溝通是無法奏效的。社會心理學研究認為，交往頻率對建立人際關係具有重要作用。對上級不交往，采取回避態度，很難和上級的認識取得一致；沒有一致的認識，相互之間的支持、協調、配合都將大受影響。
在國外一家公司工作的小張講到一個情況：他報到的時候，人力資源負責人給他一張表，告訴他應該向誰彙報（上級是誰）、誰向你彙報（下級是誰）、什麼事情與誰協調（同僚是誰），以及每天需要做什麼、每周需要做什麼、每月需要做什麼。然後問他：明白了嗎？他說明白了。年底，人力資源部也是按上述內容考核。他感慨地說：越是大的公司，越簡單。其實，這些清楚了，管理自然就到位了。
華為今天的成功直接源於1996年開始的製度建設和全麵優化管理。曆時3年，1998年定稿的《華為基本法》完成了華為對自身過去與未來戰略的係統思考，並形成了嚴格的管理範圍和決策程序。在中國，很少有企業能將管理製度上升到如此高度並給予堅決的貫徹執行。
《華為基本法》雖然打下了管理製度化的基礎，但具體怎樣整體提升管理水平卻令華為無從下手。由於缺乏經驗，這迫使華為集團總裁任正非反思：“畢竟我們沒有做過世界級企業，沒有經曆過成熟管理是怎樣形成的，隻有花錢去買人家成熟的流程管理，實際上是花錢買經驗、買時間。”
在這樣的背景下，1998年，華為下大決心，斥資5億元聘請國外管理谘詢公司，全麵改造華為的流程係統。這是一次脫胎換骨的改造。
他們首先從研發管理上開刀。過去，華為的研發體係經常出現兩個後果：一是實用產品遲遲推不出來；二是摸不準符合市場需求的標準，產品一改再改，無法一步到位。早在1997年，華為已經嚐試改革研發體製，專門收集過IPD（集成產品開發）研發管理方麵的資料，讓公司高層一次次地學習，但這種摸索並未帶來多大的成效。1998年，華為聘請IBM管理人員為流程管理顧問，耗費巨資的IPD變革就此開始。2000年，任正非在華為幹部大會上沒留一點餘地：“不學習IPD、不支持IPD的幹部，都給我下崗！”