如何做好績效考核的心理建設
很多企業沒有做好績效考核的心理建設，沒有明確績效考核究竟是由公司各部門主導，還是由人力資源部門主導。整個行政流程作業由人力資源部門來主導，整個績效考核的內容由部門經理主導，這是一個比較好的方法。但目前很多企業都是人力資源部門在全盤操作績效管理，應作適當調整，這種情況的原因在於部門經理對人力資源的工作還沒有深入地了解。
運用資源來達成績效目標
運用資源來達成績效目標是部門經理可以做到的。部門經理做績效管理的表格或者評估的時候，所有項目及目標達成的百分比要盡量量化，這樣執行時會比較公平；如果不量化，很多人就會以為是憑印象或個人的主觀判斷做決定。
績效管理是累積性的，平常就應該收集相關的資料，等到年底算總賬的時候，把過去的資料做一個整合，得出公正的評分，不要等到最後完全打一個印象分。
在規劃績效考核的時候，如果企業的總目標有變動，那麼部門目標就要變動，員工的個別目標也要相應變動，這是上下連貫的。
製定部門目標應注意的問題
重結果還是重過程
部門經理除了帶領部門員工圓滿地實現部門目標之外，也要確保績效考核的過程合乎規範。美國安然事件的發生可能隻是為了要達到某種企業目的，公司也有很好的報表，但其中的過程出現了偏差。從績效管理來講，隻看結果有時候是很危險的，要注意整個過程是否符合公司的利益或道德規範。部門經理在進行績效考核的時候，也要注意過程中的正當性，不能隻注重結果。
重員工認同還是重經理認同
讓員工對他的績效目標有很強烈的認同感，讓員工深深地認識到設定的績效是他可以達成的，這是部門經理要做的激勵工作。員工要達到目標，會有些障礙，會遇到一些困難，部門經理必須適當地給予協助，讓他達到目標。在一些企業，員工目標的達成是個比較敏感的話題，很多員工會把目標的達成與加薪聯係起來，即績效完成之後會有其他的獎勵措施。對此，非人力資源經理知道的並不多，可能隻有人力資源部門經理才知道。非人力資源經理可以提出意見，但不要直接向員工承諾，這一點要特別注意，因為整個評價結果公司是要通盤考慮的，不能隻顧某一部門卻不顧整體。
重團隊精神還是重個人表現
部門績效的考評是希望部門整體有一個良好的表現，所以培養團隊精神，不一定需要超級明星，而是要有超級團隊。在做績效規劃的時候，部門經理不能隻試圖培養一個非常優秀的明星，反而致使部門沒有達到公司規定的目標，這樣的結果是沒有意義的。所以身為部門經理，績效考核的重心應該放在部門績效上，而不是培養明星員工上。畢竟隻有各部門的績效綜合起來才會有企業的整體績效，企業發展了，然後才會有調薪升遷的人事決策，企業的發展與員工個人的發展是相輔相成的，誰也離不開誰。部門經理在整個績效結果出來之後，要做好與員工的溝通工作。
績效考核注意事項
循序漸進
這種考核法目前非常流行，但必須注意，太過新奇的東西不一定實用。要循序漸進，不可能一次就達到最好。
如果公司還不能做好“員工—員工”的90°考核，就不要急於求成。等大家對當前的操作非常熟悉之後，才能夠進行360°考核。
客觀標準明確化
由於很多人喜歡做老好人，不願意得罪人，因此績效考核在很多企業中難以收到良好的效果。所以，客觀標準的明確化是一個非常重要的關鍵點，一定要有客觀的量化指標。
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在績效管理中，最難的就是對行政管理人員進行績效考核，因為對行政人員的考核很難有量化的指標。那麼，對行政人員的評估應該怎麼做呢?
首先，行政人員的量化指標可以根據其工作項目內容的準確度來定。即從質量上來講，把它定義為準確度，按照流程規範就是100%，如果其中出現問題，分數就下降了，所以是以達成率(達成流程的正確性)當做指標，滿分是 100分，以百分位為計算標準。另外就是時效，即對時間的掌控度。時間掌控度也是對行政人員的要求，必須在一定的時間之內完成應該完成的任務。可以把這兩個方麵當做行政人員必須要達到的績效指標。
對行政人員還有一個比較特別的要求，就是行政人員與非行政人員之間的互動也被當做績效指標的組成部分。有人曾在一家企業做過研究，把行政部門的獎金發放與公司員工滿意度的調查報告相聯係。行政服務體係的人員必須接受他所服務客戶的考驗，即由其他各部門的同事依據客戶的反映給行政人員打分。
建立公平薪酬的關鍵點
薪酬設計是人力資源管理方麵非常專業的知識，部門經理對此不需要了解太多。薪資結構狀況本身比較複雜，或跟法律有關，或與國家政策相關，而部門經理要重視的隻是對於部門員工來講薪酬狀況是否公平，是否會造成部門員工的流失。
部門經理的薪酬工作其實隻有兩個方麵：對上級要搜集提供資料，對下級要建立部門內部的薪資公平。
部門經理隻有建議權
部門經理要搜集市場上最新、最重要的資料，把市場上同行業薪酬水準的情況提供給人力資源部門或公司領導。
薪酬政策是由公司來決定的，部門經理隻有建議的權力，沒有決定權。因此，部門經理在薪酬方麵隻能給公司提供有說服力的材料，絕不能強人所難，因為它牽涉到公司整體薪資政策的規劃。也就是說，公司對於員工的薪酬在整個地區，例如北京、上海、廣州，達到什麼水平要有一個全盤規劃，或是在同行業中位列前十名，或是達到中等偏上水平，這些都取決於公司的薪酬政策。隻有確認了公司的薪酬政策，部門經理或人力資源經理才能夠從這個角度來進行企業的薪酬工作。
案例
美國花旗銀行的薪酬政策是要求在同行業中不得落於前三名以外，因為它要把最優秀的人才網羅到旗下。這個薪酬政策製定出來之後，經過市場調查，如果發現其名次在往下降，或它的薪酬狀況已經落於三名以外，花旗銀行便會立刻做出很多調薪的舉措。這正是花旗銀行久盛不衰的秘訣之一。
準確、及時的搜集資料
部門經理提供的雖然隻是一個參考值，但也必須準確。部門經理可能與企業經營者或人力資源管理者的體會不太一樣，因為部門員工由部門經理直接領導，如果人員流失的情況比較嚴重，就會立刻產生很多不便和困擾。因此，部門經理要扮演好資料搜集者的角色，了解當前市場的狀況，盡早通知人力資源部門可能會出現的現象，以便人力資源部經理或企業經營者立即采取相應的措施，從而避免人員大量流失。可見，要製定一個公平的薪酬製度，部門經理就要真正了解市場行情。
案例
某企業原來是幫助沃爾瑪在我國內地做采購的。2002年，沃爾瑪進入中國市場，並自己成立了一個采購中心，直接從這家公司挖走了很多員工。不管它是不是涉及道德標準，單從薪酬政策來看，它是以三倍的高薪把人才挖走的，這家公司的員工無法抵抗這麼高薪酬的誘惑。
其實，這家公司的部門經理在半年之前就已經向人力資源經理反映了此情況，要求他注意可能產生的人才流失風暴。但可能由於搜集的一些信息不是很有說服力，市場調查得到的消息準確性不高，故而沒有引起足夠的重視。
了解部門員工因薪資離職的比例
部門經理還需掌握，部門內部員工有多少是因為薪資原因離職的。這需要通過與部門員工的談話來了解。當一位員工遞交辭呈的時候，他可能會編造離職的原因，但這並不重要，關鍵是部門經理要察覺到，目前你的薪酬吸引力可能已經不足，員工離職很可能跟薪酬有相當大的關係。在薪酬方麵，部門經理能做的其實非常有限。如果能夠搜集並及時提供準確而有說服力的資料證據，並預見到可能出現的嚴重後果，提醒有關部門和領導及早做好準備，那麼這樣的部門經理就是非常出色的。
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你部門目前的薪資狀況是否合理?對照下表所列項目，對市場和企業內部進行調查，並根據調查結果向人力資源部門或公司領導提出建議。